Biologia della Sopravvivenza Aziendale

La Boston Consulting Group ha realizzato un’analisi molto interessante che trovate qui nel dettaglio.

La cosa che più mi ha affascinato è che sul piano qualitativo erano considerazioni non nuove rispetto a quanto trattato durante la preparazione all’esame di Ecologia Applicata.

L’articolo, rispetto a quanto studiato, si caratterizza per una analisi dei dati molto più strutturata e questa è stata una delle ragioni che mi ha spinto a scrivere un nuovo articolo.

Il concetto principale è il seguente:

Abbandonare una modellizzazione lineare dell’azienda e delle sue dinamiche considerando questa e le sue azioni all’interno di un sistema complesso adattivo.

Iniziamo però a snocciolare, come piace a me, un po’ di dati (un po’ presi dall’articolo un po’ aggiunti)

Oggi abbiamo 2,6 miliardi di persone che usano gli smartphone, il progresso ha incrementato sensibilmente la velocità con cui un nuovo prodotto può raggiungere tali persone e conseguentemente il tasso di adozione.

 

Tutto questo in termini quantitativi cosa significa?

 

La BCG ha analizzato la vita di 30.000 aziende quotate in borsa negli Stati Uniti su un arco temporale di 50 anni.

A causa di fusioni, acquisizioni o peggio ancora bancarotta hanno una probabilità su tre di essere “delistate” nei successivi 5 anni.

L’età media delle aziende che vengono “delistate” è passata dai 50 anni abbondanti ai 31.6.

 

Secondo le analisi di Martin Reeves, senior partner alla BCG, questo fallimento è da imputarsi alla incapacità di adattamento delle aziende ai cambiamenti (concedetemi la provocazione, sarebbe anche lecito domandarsi quante di queste aziende delistate abbiano chiesto consulenze in ambito strategico a BCG, Bain o McKinsey).

 

 

Soluzione per adattarsi velocemente al cambiamento, soluzione non nuova, è quella di prendere esempio dalle dinamiche che regolano gli ecosistemi.

 

Vedere l’azienda all’interno di un sistema complesso adattivo.

Sistema, perché formato da una pluralità di attori che interagiscono.

Complesso, in quanto le azioni e reazioni non sono regolate da funzioni lineari, ma non-lineari e conseguentemente meno prevedibili.

Adattivo, perché se perturbate da un elemento esterno al sistema riescono ad adeguarsi (affermava un mio amico biotecnologo riferendosi al corpo umano che in un sistema complesso l’introduzione di un corpo esterno o porta al collasso del sistema stesso o il sistema rigetterà il corpo esterno,  ci sarebbero dei “se” e dei “ma”, non è questo il momento)

I punti chiave identificati da Martin Reeves sono 6:

  • Eterogeneità

Le diversità di una forma di vita permettono un miglior adattamento quando determinate variabili che caratterizzano l’ecosistema cambiano. Ad esempio i differenti ceppi di un Virus permettono a questo lo sviluppo di un resistenza ai farmaci. L’autore evidenzia l’importanza di favorire i piccoli fallimenti aziendali per garantire la nascita e test di nuove idee. E’ da evitarsi l’estrema verticalizzazione dell’azienda e nel concreto il caso citato è quello della Fujifilm che è riuscita a sopravvivere alla rivoluzione del settore delle macchine fotografiche digitali, al contrario della Kodak. Fujifilm investì pesantemente in ricerca e sviluppo oltre ad acquisire più di 40 aziende.

 

  • Modularità

Su questo punto l’autore non è stato chiarissimo o forse sono io lento a capire il concetto (molto più probabile). Partiamo dal grande problema: spesso le aziende organizzate in strutture  funzionali e si determinano delle dinamiche da “silos”, reparti che comunicano poco o male tra di loro. La soluzione è aumentare le connessioni, i contatti per rendere il sistema robusto. La correlazione ecologica è con incendi occasionali che aiutano a garantire una “modularità” del sistema permettendo la nascita di zone della foresta con minore combustibilità.  Il concetto della modularità mi riporta ad una organizzazione per divisione dell’azienda (con tutti i pro e contro).

Anche qui perdonatemi se posso apparire un sofista ma non si capisce se si parla di resilienza o resistenza, due qualità differenti di un ecosistema (resiliente è subendo un danno dall’esterno riesce a ritornare velocemente alla condizione imperturbata, resistente è un sistema che per la perturbazione di un agente esterno viene danneggiato lievemente, ma se la magnitudo dell’agente è elevata un sistema resistente può collassare e non ritornare alla situazione originaria)

 

  • Ridondanza

Nel risk management questo concetto è fortemente sviluppato. Considerate ad esempio la circolazione ferroviaria, nel tempo la gestione della sicurezza si è sempre più sofisticata (nel senso positivo del termine).

L’infrastruttura è suddivisa in più sezioni, il distanziamento minimo tra due treni è tale che se il mezzo di testa si dovesse fermare a causa di un guasto allora il mezzo di coda deve poter effettuare una manovra di arresto.

Il sistema è progettato in modo tale che l’arresto di emergenza non sia vincolato al conducente. Se il conducente non dovesse intraprendere la manovra, il sistema elettronico automaticamente attiverà la manovra di arresto, se per colpa di un guasto tecnico il comando elettronico non dovesse funzionare allora  si attiverà un sistema meccanico tale da permettere l’inizio della manovra di arresto.

Inizialmente pensavo che questo andasse contro i principi “lean”, ma in realtà l’autore cita come caso di studio un evento occorso in Toyota. Un incendio nel 1997 alla Aisin Seiki, dove c’era l’unica fornitura di P-valves, avrebbe potuto bloccare la produzione per settimane. Ma Toyota e Aisin furono in grado di contattare più di 200 partner e riprendere in sei giorni la produzione con ritmo regolare. Attenzione, Aisin era l’unica azienda ad avere l’esperienza e la conoscenza per la produzione delle P-Valves, ma il fitto network di Toyta ha permesso di resistere e superare l’imprevisto.

In chiave ecosistemica questo meccanismo di difesa si riscontra nel sistema immunitario. Infatti abbiamo diverse linee di difesa contro i patogeni, barriere culturali (igiene personale), barriere fisiche (la pelle), un sistema immunitario (globuli bianchi) e la possibilità di ricorrere a trattamenti medici (antipiretici-antibiotici) che permettono di contrastare eventuali agenti patogeni.

  • Consapevolezza dell’imprevisto

Caratteristica di un sistema complesso adattivo è che noi non possiamo predire con certezza uno stato futuro. Nonostante questo possono essere acquisite informazioni e dati che definiscano un potenziale cambiamento.

In ambito aziendale poche cose sono più difficili da predire più del progresso e impatto di nuove tecnologie, ma è possibile, e sicuramente utile, collezionare attivamente le attività di competitor “Inusuali” (o non diretti, il termine inglese utilizzato è “Maverick”) per evitare di essere spazzati via dal mercato. Esempi di aziende che non sono riuscite a percepire questi segnali ci sono, i produttori di macchine fotografiche analogiche o per i produttori di compact disk con l’avvento delle PenDrive. Una strada per rilevare i deboli segnali del cambiamento può essere l’analisi del flusso delle smart money, ossia gli investimenti early stage dei Venture Capital. Successivamente capire se  una startup sta crescendo ed è apprezzata, capire che conseguenze può avere per il  business (sia minacce che opportunità ovviamente).

 

  • Feedback loops e meccanismi di adattamento

I meccanismi di feedback sono elementi che permettono al sistema di rimanere sano ed autoregolarsi. In natura si ha una selezione degli elementi che meglio si adattano al sistema, una mutazione genetica solo se porta ad un beneficio per la specie si conserva nel tempo poichè la specie con quel gene mutato meglio si adatterà alle condizioni del sistema in cui è inserito.  Accettare i fallimenti di progetti pilota per valutare nuove opportunità di business piuttosto che effettuare semplici ottimizzazioni operative. Sulla questione dei feedback nell’articolo si citano i manager giapponesi che spesso si spostano dai piani alti al “gemba” il piano dove ci sono gli operai di livello più basso, “quelli che si sporcano le mani”,  per acquisire informazioni nuove. La questione dell’acquisizione delle informazioni è fondamentale, trattata anche da Andrew Groove in “High Output Management”, da Steve Jobs (la leggenda narra che chiedesse sempre a chi fosse in ascensore con lui “Qual è il contributo che stai dando ad Apple”) .

Questo punto non pone la differenza tra un feedback negativo ed uno positivo, questa omissione mi sembra indebolire la correlazione.  L’autore vuole giustificare la necessità di tutelare l’eterogeneità all’interno di un sistema organizzativo in contrasto con il pensiero manageriale dominante che vede nell’eterogeneità una inefficienza, una dispersione delle risorse.  Il caso di successo che si cita è la Tata Consultancy Services, ma al di la del risultato finanziario 20 milioni di dollari di fatturato nel 1991, 1 miliardo di dollari nel 2003 e 15 miliardi nel 2015 andrebbero anche analizzate altre variabili come lo sviluppo tecnologico indiano, il costo della manodopera in India e la sua informatizzazione, probabilmente è stato trattato e non discusso per motivi di sintesi nell’articolo.

 

  • Fiducia e cooperazione

Affinché un sistema complesso possa conservarsi dinamicamente nel tempo è necessaria una cooperazione tra gli elementi (è estremamente semplificato come concetto, ma questo vale anche per i punti precedenti, è ovvio che in un ecosistema alcune specie competano per la sopravvivenza). Nell’economia dell’ambiente  è stato studiato da Garret Hardin the tragedy of the commons :

“Secondo questa impostazione, se un bene non appartiene a nessuno ma è liberamente accessibile, vi è una tendenza a sovrasfruttarlo. L’individuo che si appropria del bene comune, deteriorandolo, infatti, gode per intero del beneficio, mentre sostiene solo una piccola parte del costo (in quanto questo costo verrà socializzato). Poiché tutti ragionano nello stesso modo, il risultato è il saccheggio del bene. Analogamente, nessuno è incentivato a darsi da fare per migliorare il bene, poiché sosterrebbe un costo a fronte di un beneficio di cui non potrebbe appropriarsi che in parte.”

Secondo invece il primo premio nobel per l’economia di sesso femminile Elinor Ostrom, è possibile superare questo problema attraverso la cooperazione, che si traduce in fiducia tra gli utilizzatori, una conoscenza del rischio in caso di sovra sfruttamento, questa consapevolezza può portare a non massimizzare i profitti individuali, in favore dell’ottimo della collettività. Questo approccio è stato adottato dalla Novo Nordisk per entrare nel mercato farmaceutico Cinese nei primi anni ’90. Negli anni 90 in Cina non erano ancora diffuse in ambito medico delle procedure per l’analisi del diabete. Novo Nordisk ha iniziato a collaborare con il Ministero della Salute Cinese e la “World Diabetes Foundation”  per insegnare ad oltre 200.000 medici procedure per la diagnosi del diabete. Novo Nordisk non si è posizionata solo come un distributore di insulina, ma ha realizzato dei centri di ricerca e sviluppo in Cina oltre che di produzione.

Questi sforzi sono stati bene ricompensati.

Oggi la Novo Nordisk detiene il 60% del mercato dell’insulina in Cina.

 

 

In realtà gli ecosistemi sono sistemi complessi, molto delicati che impiegano migliaia di anni per svilupparsi e spesso basta un elemento esterno come l’uomo per portarli al collasso in poco tempo.

La correlazione, che ho trovato in alcuni punti forzata, è strutturata ed interessante.

Mi incuriosisce particolarmente conoscere l’evoluzione del pensiero delle società di consulenza strategica nei prossimi anni.

Chissà.

 

Lascia un commento

Archiviato in Ingegneria, Notizie e politica, Racconti universitari, Scritti sparsi

Pixar, Artists, Founders and Corporate Innovation

innovation

Sorgente: Pixar, Artists, Founders and Corporate Innovation

Lascia un commento

Archiviato in Uncategorized

Riflessioni su un approccio di Design Thinking proposto dall’ IDEO

Il numero di Settembre di HBR era focalizzato sul Design Thinking, a causa della sessione estiva l’ho letto in ritardo.

Un articolo che mi ha fatto riflettere è stato “Design to action”, scritto dal CEO della IDEO. Nell’articolo si discuteva di come il cambiamento nelle abitudini o nell’accettazione di una nuova strategia richiedesse una gradualità di azione.

L’Apple quando lanciò sul mercato il primo Ipod sapeva che l’introduzione dei giochi, delle varie app come quella per correre, non potevano ne dovevano avvenire in un unico momento.

Questo perché gli utenti inizialmente avrebbero dovuto accettare un nuovo prodotto che cambiava le loro abitudini di ascolto. Soltanto una volta che questo cambiamento era stato accettato potevano introdurre nuove funzionalità.

Lo stessa filosofia di approccio era stata adotatta dal progettista (o designer se preferite) del Palm Pilot Jeff Hawkins. Il palmare inizialmente doveva fare poche cose Rubrica-Calendario- Note perché altrimenti i clienti non sarebbero riusciti ad accettare un cambio di abitudini troppo rapido.

Secondo gli autori l’accettazione di una nuova strategia all’interno di una azienda, può e deve seguire un iter simile.

Spesso c’è uno scarso “Commitment” (perdonatemi, manon riesco a trovare un termine che renda l’idea in italiano) da parte dei manager nei confronti delle strategie definite da parte dei consulenti aziendali (indipendentemente se interni o esterni).

Le obiezioni più frequenti da parte dei dirigenti nei confronti delle nuove strategie sono:

  1. Questa strategia non è in linea con i problemi che riteniamo critici
  2. Questi non sono gli scenari che avremmo considerato
  3. Queste non sono le analisi che avremmo condotto
  4. Questa non è la soluzione che avremmo scelto

In questo modo l’esecuzione della strategia diventa un’eccezione piuttosto che una regola ed il problema è tanto più marcato quanto più la strategia si allontana dallo status quo.

La soluzione proposta dal CEO dell’IDEO si struttura attraverso un processo interattivo ed iterativo che si può articolare come segue:

  • Il consulente analizza una serie di problemi e ne discute con l’executive “Guarda questi sono i problemi che pensiamo essere critici, in quest’ordine di priorità, che ne pensi? Cosa ci sta sfuggendo?”
  • Sulla base di questa “sintesi” con chi poi implementerà la strategia, il designer avanza nel processo identificando dei possibili scenari da analizzare successivamente.

Anche in questo caso, attraverso l’interazione con l’executive, il designer può valutare la risposta, il feedback e capire se ha identificato tutti gli scenari o c’è qualche lacuna

  • Definiti in comune gli scenari da approfondire il designer inizia a scavare nelle analisi e, successivamente, la definizione della strategia diventa una formalità.

Personalmente non sono convinto di due punti:

  • della semplificazione nella definizione della strategia finale
  • delle dinamiche e condizionamenti che si potrebbero generare da un eccesso di feedback

E’ un articolo molto sintetico, di un processo molto più articolato ed alcune dinamiche vengono analizzate in questo libro, quindi un corretto approccio per avere una visione più chiara sarebbe leggere tutto il libro e non solamente quattro pagine sulla Harvard Business Review.

Mi torna alla mente è la massima di Henry Ford che affermava “Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero chiesto probabilmente un cavallo più veloce”.

Inoltre il metodo, almeno per come è stato descritto, non sembrerebbe adatto a cambi drastici di direzione in tempi rapidi quando invece può essere richiesto da un mercato estremamente dinamico e volatile.

Ma sono delle mie personalissime considerazioni anche un po’ acerbe.

Lascia un commento

Archiviato in Scritti sparsi, Startup, Tecnologia

Ricordi del Liceo Alberti, di una Autogestione e del “Giornalino Scolastico”

Oggi stavo sistemando la mia stanza a Formia ed ho ritrovato pezzi del mio passato rievocando così ricordi che avevo completamente dimenticato.

Nel 2008, durante l’Autogestione del Liceo, avevo organizzato un corso sulla storia del Rock dalle origini fino ai SOAD.  Il nome era osceno “Storia delle Rocce”  le persone pensavano fosse un corso di geologia. Purtroppo l’Autogestione era vissuta come un momento di svago e rimasi deluso profondamente dalla cosa scrivendo un articolo molto polemico sul giornalino della scuola, che ho riportato in questo post (il mio liceo era frequentato da 700-800 studenti con relativi professori).

Non ho apportato correzioni o modifiche all’articolo originario, mi piaceva riportare su questo blog questo ricordo nudo e crudo come lo fu a suo tempo.

“A proposito di quell’autogestione

Quest’anno dopo un anno di stasi si è svolta la settimana dello studente. Durata dal 6 al 9 febbraio almeno sulla carta si presentava come un progetto costruttivo, che avrebbe permesso allo studente di ampliare la propria cultura fuori da quegli schemi della conoscenza scolastica. La realtà si è invece rivelata diversa ed un po’ deludente. E’ accaduto che nelle prime due ore i corsi venivano frequentati dalla maggioranza degli studenti, soprattutto del biennio, un po’ forzati dalla security poi la frequenza si riduceva fino a sparire completamente.

Mi correggo, più che sparire gli studenti migravano in massa verso i campetti di calcio o il tavolo da ping pong dove si svolgevano i relativi tornei (a pagamento). Faccio fatica a spiegarmi come mai questo grande interesse rispetto a corsi intellettualmente più stimolanti, (per citarne alcuni lo studio del montaggio cinematografico o i vari sulla storia della musica).

La conclusione cui sono pervenuto è la seguente:

l’odore del maschio sudato ha una forza attrattiva più grande di qualsiasi dibattito o approfondimento che possa ampliare la propria cultura.

Ma c’è di più!

Questa massiccia migrazione di studenti ha tolto la materia prima agli organizzatori dei corsi: gli ascoltatori. Così che demoralizzati molti hanno chiuso baracca. Sono stati pochi i corsi che hanno resistito nonostante i pochi interessati, merito della caparbietà di tutti coloro che non si sono lasciati scoraggiare, gli unici che hanno capito il vero valore dell’autogestione.

Sono convintissimo che nella Scuola questa settimana sia stata vissuta dalla maggior parte degli studenti come un momento di puro svago e riposo senza considerare minimamente lo studio ed il lavoro che c’era da parte degli organizzatori anche per una sola ora di lezione.

Avrei apprezzato la partecipazione dei professori durante questo periodo, perché i corsi non erano indirizzati solo agli studenti.

Sarebbe stato piacevole uno scambio di ruolo e percepire una voglia attiva da parte dei docenti di conoscere i nostri pensieri e le nostre idee, ma nulla di ciò è accaduto.

L’unica eccezione che ho potuto constatare è stato il professore Pastorello il quale ha perfino preso la mia chitarra acustica e ha incominciato a suonare insieme ad un video degli ZZ Top! presentando opinioni riguardo eventi musicali.

Questi giorni sono stati per me molto significativi e formativi mi hanno reso cosciente di quanto sia indifferente la maggior parte della mia generazione.

Spiego meglio: se argomenti proposti dagli studenti stessi non interessano potrà mai attrarre una lezione di storia o la spiegazione delle emozioni di un dipinto di Monet?

Ignoro cosa interessi oggigiorno alla massa adolescenziale e ho paura.

Non sono certo determinato a rievocare l’attivismo (giusto o sbagliato che sia stato) di quaranta anni fa, ma sicuramente è necessaria una presa di coscienza della nostra voglia di non-conoscere.

L’autogestione è stata la dimostrazione che la nostra fame di sapere tende allo zero. Questa critica sia ben inteso vale anche per gli studenti “dalla media elevata” che hanno dato l’immagine di persone legate ad un numero, ad una votazione e non interessate ad una oggettiva volontà di conoscere.

L’anno prossimo non dovrei (salvo imprevisti) essere al liceo Alberti, ma mi auguro che la maturità collettiva cresca affinché la prossima settimana studentesca sia costruttiva di quest’ultima.”

Lascia un commento

Archiviato in Uncategorized

Verdone, Thiel, UnaBomber sul progresso tecnologico della società #ofamostrano

A regà o sapete qual è il problema è che nessuno c’ha più gnente da di’

-Jessica, Viaggi Di nozze

Non conoscevo la storia di Unabomber.
All’anagrafe Theodore Kaczynski è un criminale, matematico, ex docente americano, che tra il 1978 ed il 1995 ha ucciso 3 persone e ferite 23 e viene citato da Peter Thiel (co-fondatore di Paypal) in “Zero to One” nel capitolo 8 facendo riferimento al manifesto che aveva scritto nel 1995 (se volete leggere il manifesto lo trovate qui)
Nel manifesto di Unabomber gli obiettivi venivano classificati in:
  • Facili
  • Difficili
  • Impossibili
La sua visione dell’umanità affermava che si era arrivati ad un livello di progresso tecnologico tale per cui si era scoperto tutto, non potevano esistere per gli scienziati, esploratori e ricercatori obiettivi difficili, ma solo facili ed impossibili.
I primi, raggiungibili anche da un bambino, i secondi, irraggiungibili indipendentemente dagli sforzi.
La facilità e l’impossibilità di raggiungere determinati obiettivi porta alla depressione, diminuisce l’autostima, in generale determina una forte insoddisfazione.
Secondo l’autore (Thiel) l’assunto che tutto sia stato scoperto e tutte le verità rivelabili siano state rivelate è tipico dei fondamentalismi religiosi.
In tali realtà ci sono verità ovvie, comprensibili a tutti, ed i misteri della fede, i quali sono inconoscibili.
In queste realtà non esistono dei gradi intermedi, delle vie di mezzo.
Questo discorso non vale solo per la religione, ma anche per il mercato. Il valore delle cose, azioni, beni fisici, è definito dal mercato. Anche un bambino può conoscere il valore delle azioni di una azienda, ma sapere se queste rispecchiano il vero valore dell’azienda non può essere anticipato.
Il mercato avrà sempre una conoscenza più vasta di quella che tu potrai mai avere.
Ma questo assunto è falso, esistono segreti ancora non rivelati, nella tecnologia e nelle scienze in generale.
Perchè allora non si realizzano nuove e rivoluzionarie scoperte?
Vengono identificate 4 cause:
1) Incrementalismo, si tende ad un graduale sviluppo tale per cui non è possibile inventare o scoprire qualcosa di rivoluzionario. E’ il metodo “step-by-step” che rende impossibile il verificarsi di una scoperta rivoluzionaria
2)Avversione al rischio, fallire è un emozione che si preferisce evitare. L’idea di sbagliare ci spaventa.
3)Compiacenza (o approvazione sociale), per mettere in discussione lo status quo bisogna tenere in conto che una moltitudine di persone la penserà in modo opposto o, come direbbe Augusto Coppola, accettare che molti pensino di voi e dalla vostra idea che siate dei “poveri mentecatti”
4)Omogeneità, tutti in questo mondo globalizzato possiamo scoprire qualcosa di nuovo, ma se c’ho fosse possibile, perchè qualche mente più intelligente e brillante di me, te, in un altro punto del globo non l’ha mai fatto?
Questi 4 punti fanno si che le persone nemmeno inizino a lavorare per la ricerca di una grande nuova scoperta, perchè il mondo sembra essere troppo vasto per il singolo individuo perchè possa dare un contributo unico.
Dopo aver letto il capitolo, mentre cucinavo, mi è tornata in mente la scena di Viaggi di Nozze in cui alla fine di una serata Jessica, Ivano con i suoi amici, discutevano amareggiati su di una società dove ormai tutto era stato scoperto.
Io, personalmente, sono molto in accordo con l’ottimismo dell’autore, seppur con qualche perplessità sulla questione dell’incrementalismo e tutta la sua critica all’approccio Lean di Steve Blank e di Eric Ries.
Oggi molti problemi sono ancora irrisolti e con la globalizzazione ed altri fattori nuove sfide sono nate in ambito ambientale, sociale ed economico, sicuramente non sono di facile risoluzione, ma pensare che siano impossibili è limitante.

In molti hanno discusso sull’uomo, sul progresso e molto si è detto, ma, per me, sarà sempre Dante a descrivere con la massima eleganza il concetto.

« “O frati,” dissi, “che per cento milia

perigli siete giunti a l’occidente,
a questa tanto picciola vigilia

d’i nostri sensi ch’è del rimanente
non vogliate negar l’esperïenza,
di retro al sol, del mondo sanza gente.

Considerate la vostra semenza:
fatti non foste a viver come bruti,
ma per seguir virtute e canoscenza”. »

Lascia un commento

Archiviato in Uncategorized

“Si me sfragno na gamba e nun po’ lavora’ comunque si seccheno” La Matrice Eisenhower Urgenza Priorità

Ciò che è importante raramente è anche urgente e ciò che è urgente raramente è importante”

-Eisenhower

Un sabato la signora Ilaria era andata a fare la spesa al mercato.
La signora lavorava in una importante società di consulenza e non aveva sempre tempo di andare al mercato personalmente, quando poteva si recava sempre da Mimino* il suo contadino di fiducia, il quale la conosceva da anni, tanto da aver visto crescere i figli di Ilaria.
Quel sabato Ilaria si lamentava proprio con Mimino di come i figli, ormai cresciuti, la ignorassero, sempre presi dalle loro attività o dagli amici.
Mimino con la sua saggezza popolare rispose: “A signo’, ma me scusi, ma s’io a li zucchini e alle melanzane nun je do l’acqua questi seccheno, si li peschi novi che ho piantato inizieno a cresce storti e nun faccio attenzione a mettece na mazzarella so fregato , perchè na vorta chi so storti nun posso fa nulla.”
La signora si giustificava spiegando che comunque lei era una donna che lavorava in una società di consulenza, non era una condizione semplice, sempre in treno o in aereo per raggiungere i clienti.
Il contadino allora le disse: “Signò e tiè ragione, ma si me ammalo, si me sfragno na gamba e nun po’ lavora’ comunque si seccheno, mica stanno a pensa “Poraccio Mimino s’è sfranto na gamba o poraccio c’ha ‘a febbre””
Per caso in quel momento a fare la spesa stava passando Marco un vecchio amico delle media della signora, capo reparto dei vigili del fuoco.
Marco aveva riconosciuto l’amica e aveva ascoltato la conversazione, così dopo essersi salutati  volle dire la sua:
“Sai Ilaria, noi in caserma dobbiamo sempre stare attenti, pronti ad interventire. Così abbiamo imparato a separare le attività importanti e le attività urgenti.
E’ importante per noi esercitarci tutti i giorni o controllare il corretto funzionamento dei macchinari di soccorso, urgente è invece quando ci chiamano per una emergenza.
Per risolvere i tuoi problemi dovresti capire come fare a separare ciò che è urgente da ciò che è importante, se noi facessimo solo l’una o solo l’altra attività non riusciremmo a portare a termine le nostre operazioni di soccorso.
Inoltre cerca di avere un piano di azione come facciamo noi, non definito nel dettaglio, perchè poi è davvero impossibile da adattare ad ogni specifica situazione ma qualcosa con dei margini di manovra e che con buona elasticità ti permetta di portare a termine sia compiti urgenti che le attività importanti.”
Ilaria, presa la spesa se ne tornò a casa riflettendo su quanto detto e ovviamente sul costo delle zucchine che in un anno erano aumentate di quasi 1€/kg.
Quattro anni fa stavo leggendo un libricino sul tempo, una riflessione interessante mi è recentemente tornata in mente ed è legata alla matrice di Eisenhower, implicitamente descritta da Marco il vigile del fuoco.
Ma andiamo per gradi.
Eisenhower, o Dwight David Eisenhower, è stato il generale al comando dello sbarco in Normandia che negli anni successivi fu eletto Presidente degli Stati Uniti D’America.
La matrice da lui teorizzata prevede che definita la funzione “Attività” questa sia dipendente da due variabili, la prima l’ “Urgenza” la seconda l’ “Importanza”.
Un’immagine renderà ancora più chiaro quello che sto dicendo.
Matrice Eisenhower Priorità Produttività Urgenza
E’ un ottimo strumento di vita quotidiana per prendere decisioni ed evitare di distrarsi da ciò che è importante nel lungo termine rapiti dalle urgenze o dalle scadenze a breve termine.
Alcune attività richiedono disciplina, o comunque tenacia nell’esercitarsi  tutti i giorni per raggiungere un determinato risultato, in qualsiasi campo.
Vedendola sotto una prospettiva complementare, per evitare l’insorgere di un problema dobbiamo lavorare tutti i giorni alla sua prevenzione (un po’ come lavarsi i denti).
Ma che tipo di problemi e che tipo di attività?
Adesso la riflessione diventa personale e difficile.
Ipotizziamo di identificare sette dimensioni, o bisogni, che caratterizzano una persona.
Bisogni che ognuno di noi deve soddisfare con pesi differenti per essere felice:
  1. Famiglia
  2. Amici e Comunità
  3. Psicologico
  4. Fisico
  5. Materiale
  6. Extra-Professionale
  7. Lavorativa
Le sette aree ci permettono di identificare le attività da fare necessarie* per sentirci appagati, soddisfatti in quell’ambito.
Degli esempi nello sport come nella musica sono molto banali.
Traslare lo stesso discorso nei rapporti con gli amici o con la famiglia risulta già più difficile perchè molte azioni nel quotidiano si vedono solo nel lungo termine con un forte grado di incertezza.
A questo si aggiunge il problema che alcune scelte sono mutuamente esclusive, capita così che accettiamo di soddisfare una determinata dimensione, negandone un’altra, consapevolmente o inconsapevolmente.
Come fare però a definire cosa è importante e cosa è urgente?
Non è univoca la risposta, questa dipende dalla singola persona, ma due domande possono aiutare nella riflessione:
1) ‘”Che tipo di persona voglio essere in questa fase della mia vita?”
2) “Oggi questa dimensione quanto conta rispetto alle altre?”
Una volta che abbiamo capito quali sono le nostre esigenze, entra in gioco la matrice di Eisenhower.
Prendere un foglio bianco, disegnare la matrice priorità/urgenza e rifletterci a fine giornata o prima di intraprendere un nuovo progetto può essere di aiuto per restare concentrati su ciò che ritenete importante ed evitare che le piante secchino o crescano storte.
*In realtà Mimino è uno storico contadino di Gaeta, che coltiva quasi esclusivamente pomodori, parla dialetto Gaetano e non romano
**anche decidere cosa NON fare è fondamentale

Lascia un commento

Archiviato in Racconti universitari, Scritti sparsi

La ripresa dalle vacanze post mortem sullo standby dei progetti

Negli ultimi giorni ho speso una quantità di tempo decisamente non accettabile (8,5 ore nette), per riprendere la realizzazione delle tavole di un laboratorio di progettazione stradale. Progetto che avevo messo in pausa tra 29 e il 30 di Luglio, quindi meno di 15 giorni fa. Stupidamente, avevo:

1. Interrotto il lavoro durante un’attività delicata di rilievo di quote ed approssimazione di un set di dati 2. Lasciato il foglio di lavoro CAD in disordine con elementi meno recenti che hanno determinato una fisiologica confusione durante la ripresa

Così oggi dopo essere riuscito finalmente a capire “dove ero rimasto”, ho deciso di realizzare un piccolo post-mortem.

Riflessioni sui flussi di lavoro

Riflessioni sui flussi di lavoro

Quando si studia una materia il processo è, generalmente, lineare. Vi sono una serie di capitoli, argomenti, da studiare in sequenza che caratterizzano il programma d’esame, ma non ci sono grosse problematiche se si interrompe il lavoro. Si tratta di ripassare il lavoro precedentemente interrotto, ma personalmente non mai avuto altre complicazioni. Quando si lavora su progetti più complessi* possono essere richieste differenti attività in parallelo da realizzarsi (A1 –A2) necessarie per procedere con l’attività successiva (A3) Se il lavoro deve essere interrotto è ideale fermarsi prima di iniziare una nuova attività, non nel mezzo di una in corso come ho fatto io. Purtroppo non è sempre così e possono determinarsi delle interruzioni obbligate di qualsiasi natura** che impongono di bloccare un progetto nel cuore di una attività chiave (si potrebbe obiettare giustamente, che se fosse una attività chiave non dovrebbe esserci nessun tipo di interruzione, ma non sempre è così). Sono stato a riflettere su come evitare nel futuro che interruzioni impreviste o mal gestite possano ricreare una situazione scomoda come quella precedentemente vissuta. Sono uscite fuori due, banalissime, soluzioni o semplicemente buone abitudini, che nella loro semplicità non sempre vengono sfruttate.

• Lasciare l’ultima versione del disegno pulita. Non importa se ci lavorerete solo voi, il passare di un arco di tempo importante potrebbe determinare dei problemi durante il riavvio dell’attività • Realizzare un documento di riepilogo-memoria contenente in poche righe:

1. Cosa è stato realizzato nelle ultime due  sessioni di lavoro

2. Attività da realizzare nel breve termine

3. Quali difficoltà sono accorse per cui non si è riusciti a terminare il lavoro

*  nota, un grado maggiore di complessità non significa necessariamente un grado di difficoltà maggiore rispetto ad un processo lineare meno complesso (mentre io cercavo di riprendere il punto finale del disegno uno dei miei amici più stretti studiava accanto a me le equazioni della teoria della relatività, arabo puro) ** o essere semplicemente stupidi come nel mio caso

Lascia un commento

Archiviato in Ingegneria, Racconti universitari