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Open Data e Immigrazione se l’Italia fosse come la Nuova Zelanda

Questo post non dovrebbe essere sull’Immigrazione Neozelandese (in realtà il rilascio di Visti), il Viminale e gli Open Data, avevo promesso a Davide, un alumno di InnovAction Lab, che avrei discusso dell’importanza di non avere l’app di Facebook sul cellulare per evitare distrazioni e restare focalizzati.

In sintesi se andate su questo sito statistico della Nuova Zelanda (dove hanno girato il Signore degli Anelli), con estrema facilità potete scaricare tutti i dati sui Visti rilasciati dal 2001 ad oggi.

Basta andare nella sezione Turismo-International Travel e Migration ecc.. http://archive.stats.govt.nz/infoshare/

Volete fare lo stesso lavoro con un data base italiano?

http://www.interno.gov.it/it/servizi/banche-dati-ed-elenchi

Almeno per me è stato un inferno e non sono riuscito a trovare qualcosa di strutturato, intuitivo e usabile(in termini di usabilità).

In questo modo non è possibile condurre  nessuna discussione seria e costruttiva in merito alla questione Immigrazione.

Così ho scritto all’Agenzia per l’Italia Digitale, ma ancora nulla.

 

 

Nel mentre, per motivi di lavoro ho condotto una sintetica ricerca sui Visti rilasciati in Nuova Zelanda dal 2001 al 2016.

Il codice verrà pubblicato su www.lovabledata.com nei prossimi giorni nel formato di Jupyter Notebook.

 

E questi sono i valori:

Total      %
Visitor    367368  30.62
Residence  295935  24.67
Student    274149  22.85
Work       247818  20.66
Other       14478   1.21


Oltre a queste informazioni è anche possibile valutare da dove provengono le richieste approvate:
Sum and % of Visa by Region
                              Total      %
North-East Asia              109569  40.03
Southern and Central Asia     74583  27.25
South-East Asia               38487  14.06
North-West Europe             14367   5.25
Oceania and Antarctica        12330   4.50
Africa and the Middle East    11583   4.23
The Americas                   9150   3.34
Southern and Eastern Europe    3678   1.34

E valutare sommariamente applicando una media mobile qual è il trend di provenienza degli immigrati regolari dalle realtà più significative.

Sarebbe interessante poter fare le stesse analisi con i dati italiani (che ci sono ma non si sa dove siano nascosti).

Un abbraccio

Andrea

Guardiamo alle religioni come alle mille foglie di un albero, ci sembrano tutte differenti, ma tutte riconducono a uno stesso tronco.
(Mahatma Gandhi)

 

 

ps ci sono più persone nel Lazio(5,8 Milioni) che in Nuova Zelanda  (4,6 Milioni)

 

pps Si scrive “New Zealand” e non “New Zeland” correggerò i grafici 😀

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Marchionne, un vecchio articolo di HBR del 2008 e la mia esterofilia

8 anni fa la Harvard Business Review (Italia) pubblicò insieme al Sole 24 ore un inserto speciale “I Segreti della Leadership” raccoglieva in 178 pagine circa 11 articoli scritti da illustri professori, top manager e consulenti.

Ancora lo conservo e stranamente ricordavo che all’interno ci fosse un articolo scritto da Marchionne.

Non l’ho mai letto prima di oggi.

Il motivo?

Non lo so, esterofilia, immaturità mia, ma come direbbe il re Jeffrey Joffer “La cosa non ha rilevanza alcuna” e ieri ho avuto modo e piacere di leggere sia la versione inglese che ho ripubblicato sul mio profilo FB sia la versione italiana.

La cosa non ha rilevanza alcuna – Re Jeffrey Joffer

La FIAT nel giugno 2004 perdeva 5 milioni di euro al giorno, le macchine che faceva (pandino escluso) erano improponibili (giustamente io ho guidato una cinquecento modello improponibile vedi foto di repertorio) e Marchionne inoltre era:

  • Il quinto CEO alle redini dell’azienda in tre anni (uno ogni sei mesi)
  • Veniva da un settore diverso dall’industria automobilistica

Una situazione anche peggiore di quella vissuta da Luis Gerstner con IBM.

La FIAT aveva bisogno di una terapia intensiva, di quelle più critiche e la trasformazione condotta da Marchionne è stata durissima, non indolore, ma necessaria:

  • Leadership, cambiare il vecchio paradigma
  • Definizione degli obiettivi e responsabilità
  • Innovazione, non solo sul prodotto

Leadership, cambiare il vecchio paradigma

Data la complessità e la grandezza di FIAT era impossibile che tutte le decisioni fossero prese da CEO. Un problema che Marchionne aveva identificato fin da subito  era la necessità di far crescere i manager e delegare.

Inoltre nel bene o nel male le persone dovevano essere responsabili delle loro decisioni, pagandone il costo se necessario.

Marchionne nell’articolo afferma di essere stato supportato da un brillante responsabile per le risorse umane, personalmente è fantastico come lui attribuisca i suoi successi o alla squadra che ha lavorato con lui o alla fortuna (una sorta di sindrome dell’impostore).

Quando poi Marchionne sottolinea i 4 mesi all’anno passati ad esaminare le top 700 persone di FIAT e la loro performance, basandosi sui numeri e la loro capacità di condurre il cambiamento, il fattore “fortuna” è una variabile totalmente inesistente.

Altro punto interessante è in merito ai feedback: continui e non pianificati.

Definizione degli obiettivi e responsabilità.

Appena arrivato riuscì da subito a posizionare l’asticella degli obiettivi in alto, per molti troppo.

Il time to market iniziale della 500 era di 4 anni, lui con la sua squadra l’ha ridotto a 18 mesi. Ai designer ed ingegneri iniziò a chiedere spiegazioni sulla necessità di quei 48 mesi e cosa sarebbe successo se si fossero focalizzati sull’essenziale, rimuovendo molte features. Da questi input gli ingegneri e designer identificarono i vari colli di bottiglia, li rimossero, migliorando sensibilmente i tempi.

Innovazione, non solo sul prodotto

Marchionne descrive la FIAT “prodotto-centrica”, problema che Steve Blank ha identificato in molte startup, dominata essenzialmente dagli ingegneri e poco “Cliente-centrica” (o customer oriented).

Questo porta spesso a scordarsi di:

  • mercati
  • concorrenza

Parte della soluzione è stata quella sia di un costante confronto con aziende come Apple, dalle quali importare le best practice, sia scegliere persone alla guida del dipartimento di marketing che fossero realmente consapevoli del fatto che Fiat possedesse marchi storici nell’industria dell’auto.

Marchionne è riuscito a dare all’azienda quel senso di urgenza che ho visto negli studi di Kotter, ma questo cambiamento è stato possibile perché lui in prima persona è stato l’esempio aziendale.

Indubbiamente ci sono delle criticità nel suo modus operandi, dei risvolti negativi e altri meglio di me ne hanno già discusso, ma andrebbe oltre gli obiettivi di questo post, che è stato un rovistare nella libreria per poi tuffarsi nel passato.

Un abbraccio e grazie per aver letto il mio articolo.

 

Andrea

 

ps se noti qualche errore scrivimi pure, se ti è piaciuto ricondividilo! 🙂

 

“This country can’t be knocked out in one punch. We get back up again, and when we do, the worlds is gonna hear the roar of are engines”

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Biologia della Sopravvivenza Aziendale

La Boston Consulting Group ha realizzato un’analisi molto interessante che trovate qui nel dettaglio.

La cosa che più mi ha affascinato è che sul piano qualitativo erano considerazioni non nuove rispetto a quanto trattato durante la preparazione all’esame di Ecologia Applicata.

L’articolo, rispetto a quanto studiato, si caratterizza per una analisi dei dati molto più strutturata e questa è stata una delle ragioni che mi ha spinto a scrivere un nuovo articolo.

Il concetto principale è il seguente:

Abbandonare una modellizzazione lineare dell’azienda e delle sue dinamiche considerando questa e le sue azioni all’interno di un sistema complesso adattivo.

Iniziamo però a snocciolare, come piace a me, un po’ di dati (un po’ presi dall’articolo un po’ aggiunti)

Oggi abbiamo 2,6 miliardi di persone che usano gli smartphone, il progresso ha incrementato sensibilmente la velocità con cui un nuovo prodotto può raggiungere tali persone e conseguentemente il tasso di adozione.

 

Tutto questo in termini quantitativi cosa significa?

 

La BCG ha analizzato la vita di 30.000 aziende quotate in borsa negli Stati Uniti su un arco temporale di 50 anni.

A causa di fusioni, acquisizioni o peggio ancora bancarotta hanno una probabilità su tre di essere “delistate” nei successivi 5 anni.

L’età media delle aziende che vengono “delistate” è passata dai 50 anni abbondanti ai 31.6.

 

Secondo le analisi di Martin Reeves, senior partner alla BCG, questo fallimento è da imputarsi alla incapacità di adattamento delle aziende ai cambiamenti (concedetemi la provocazione, sarebbe anche lecito domandarsi quante di queste aziende delistate abbiano chiesto consulenze in ambito strategico a BCG, Bain o McKinsey).

 

 

Soluzione per adattarsi velocemente al cambiamento, soluzione non nuova, è quella di prendere esempio dalle dinamiche che regolano gli ecosistemi.

 

Vedere l’azienda all’interno di un sistema complesso adattivo.

Sistema, perché formato da una pluralità di attori che interagiscono.

Complesso, in quanto le azioni e reazioni non sono regolate da funzioni lineari, ma non-lineari e conseguentemente meno prevedibili.

Adattivo, perché se perturbate da un elemento esterno al sistema riescono ad adeguarsi (affermava un mio amico biotecnologo riferendosi al corpo umano che in un sistema complesso l’introduzione di un corpo esterno o porta al collasso del sistema stesso o il sistema rigetterà il corpo esterno,  ci sarebbero dei “se” e dei “ma”, non è questo il momento)

I punti chiave identificati da Martin Reeves sono 6:

  • Eterogeneità

Le diversità di una forma di vita permettono un miglior adattamento quando determinate variabili che caratterizzano l’ecosistema cambiano. Ad esempio i differenti ceppi di un Virus permettono a questo lo sviluppo di un resistenza ai farmaci. L’autore evidenzia l’importanza di favorire i piccoli fallimenti aziendali per garantire la nascita e test di nuove idee. E’ da evitarsi l’estrema verticalizzazione dell’azienda e nel concreto il caso citato è quello della Fujifilm che è riuscita a sopravvivere alla rivoluzione del settore delle macchine fotografiche digitali, al contrario della Kodak. Fujifilm investì pesantemente in ricerca e sviluppo oltre ad acquisire più di 40 aziende.

 

  • Modularità

Su questo punto l’autore non è stato chiarissimo o forse sono io lento a capire il concetto (molto più probabile). Partiamo dal grande problema: spesso le aziende organizzate in strutture  funzionali e si determinano delle dinamiche da “silos”, reparti che comunicano poco o male tra di loro. La soluzione è aumentare le connessioni, i contatti per rendere il sistema robusto. La correlazione ecologica è con incendi occasionali che aiutano a garantire una “modularità” del sistema permettendo la nascita di zone della foresta con minore combustibilità.  Il concetto della modularità mi riporta ad una organizzazione per divisione dell’azienda (con tutti i pro e contro).

Anche qui perdonatemi se posso apparire un sofista ma non si capisce se si parla di resilienza o resistenza, due qualità differenti di un ecosistema (resiliente è subendo un danno dall’esterno riesce a ritornare velocemente alla condizione imperturbata, resistente è un sistema che per la perturbazione di un agente esterno viene danneggiato lievemente, ma se la magnitudo dell’agente è elevata un sistema resistente può collassare e non ritornare alla situazione originaria)

 

  • Ridondanza

Nel risk management questo concetto è fortemente sviluppato. Considerate ad esempio la circolazione ferroviaria, nel tempo la gestione della sicurezza si è sempre più sofisticata (nel senso positivo del termine).

L’infrastruttura è suddivisa in più sezioni, il distanziamento minimo tra due treni è tale che se il mezzo di testa si dovesse fermare a causa di un guasto allora il mezzo di coda deve poter effettuare una manovra di arresto.

Il sistema è progettato in modo tale che l’arresto di emergenza non sia vincolato al conducente. Se il conducente non dovesse intraprendere la manovra, il sistema elettronico automaticamente attiverà la manovra di arresto, se per colpa di un guasto tecnico il comando elettronico non dovesse funzionare allora  si attiverà un sistema meccanico tale da permettere l’inizio della manovra di arresto.

Inizialmente pensavo che questo andasse contro i principi “lean”, ma in realtà l’autore cita come caso di studio un evento occorso in Toyota. Un incendio nel 1997 alla Aisin Seiki, dove c’era l’unica fornitura di P-valves, avrebbe potuto bloccare la produzione per settimane. Ma Toyota e Aisin furono in grado di contattare più di 200 partner e riprendere in sei giorni la produzione con ritmo regolare. Attenzione, Aisin era l’unica azienda ad avere l’esperienza e la conoscenza per la produzione delle P-Valves, ma il fitto network di Toyta ha permesso di resistere e superare l’imprevisto.

In chiave ecosistemica questo meccanismo di difesa si riscontra nel sistema immunitario. Infatti abbiamo diverse linee di difesa contro i patogeni, barriere culturali (igiene personale), barriere fisiche (la pelle), un sistema immunitario (globuli bianchi) e la possibilità di ricorrere a trattamenti medici (antipiretici-antibiotici) che permettono di contrastare eventuali agenti patogeni.

  • Consapevolezza dell’imprevisto

Caratteristica di un sistema complesso adattivo è che noi non possiamo predire con certezza uno stato futuro. Nonostante questo possono essere acquisite informazioni e dati che definiscano un potenziale cambiamento.

In ambito aziendale poche cose sono più difficili da predire più del progresso e impatto di nuove tecnologie, ma è possibile, e sicuramente utile, collezionare attivamente le attività di competitor “Inusuali” (o non diretti, il termine inglese utilizzato è “Maverick”) per evitare di essere spazzati via dal mercato. Esempi di aziende che non sono riuscite a percepire questi segnali ci sono, i produttori di macchine fotografiche analogiche o per i produttori di compact disk con l’avvento delle PenDrive. Una strada per rilevare i deboli segnali del cambiamento può essere l’analisi del flusso delle smart money, ossia gli investimenti early stage dei Venture Capital. Successivamente capire se  una startup sta crescendo ed è apprezzata, capire che conseguenze può avere per il  business (sia minacce che opportunità ovviamente).

 

  • Feedback loops e meccanismi di adattamento

I meccanismi di feedback sono elementi che permettono al sistema di rimanere sano ed autoregolarsi. In natura si ha una selezione degli elementi che meglio si adattano al sistema, una mutazione genetica solo se porta ad un beneficio per la specie si conserva nel tempo poichè la specie con quel gene mutato meglio si adatterà alle condizioni del sistema in cui è inserito.  Accettare i fallimenti di progetti pilota per valutare nuove opportunità di business piuttosto che effettuare semplici ottimizzazioni operative. Sulla questione dei feedback nell’articolo si citano i manager giapponesi che spesso si spostano dai piani alti al “gemba” il piano dove ci sono gli operai di livello più basso, “quelli che si sporcano le mani”,  per acquisire informazioni nuove. La questione dell’acquisizione delle informazioni è fondamentale, trattata anche da Andrew Groove in “High Output Management”, da Steve Jobs (la leggenda narra che chiedesse sempre a chi fosse in ascensore con lui “Qual è il contributo che stai dando ad Apple”) .

Questo punto non pone la differenza tra un feedback negativo ed uno positivo, questa omissione mi sembra indebolire la correlazione.  L’autore vuole giustificare la necessità di tutelare l’eterogeneità all’interno di un sistema organizzativo in contrasto con il pensiero manageriale dominante che vede nell’eterogeneità una inefficienza, una dispersione delle risorse.  Il caso di successo che si cita è la Tata Consultancy Services, ma al di la del risultato finanziario 20 milioni di dollari di fatturato nel 1991, 1 miliardo di dollari nel 2003 e 15 miliardi nel 2015 andrebbero anche analizzate altre variabili come lo sviluppo tecnologico indiano, il costo della manodopera in India e la sua informatizzazione, probabilmente è stato trattato e non discusso per motivi di sintesi nell’articolo.

 

  • Fiducia e cooperazione

Affinché un sistema complesso possa conservarsi dinamicamente nel tempo è necessaria una cooperazione tra gli elementi (è estremamente semplificato come concetto, ma questo vale anche per i punti precedenti, è ovvio che in un ecosistema alcune specie competano per la sopravvivenza). Nell’economia dell’ambiente  è stato studiato da Garret Hardin the tragedy of the commons :

“Secondo questa impostazione, se un bene non appartiene a nessuno ma è liberamente accessibile, vi è una tendenza a sovrasfruttarlo. L’individuo che si appropria del bene comune, deteriorandolo, infatti, gode per intero del beneficio, mentre sostiene solo una piccola parte del costo (in quanto questo costo verrà socializzato). Poiché tutti ragionano nello stesso modo, il risultato è il saccheggio del bene. Analogamente, nessuno è incentivato a darsi da fare per migliorare il bene, poiché sosterrebbe un costo a fronte di un beneficio di cui non potrebbe appropriarsi che in parte.”

Secondo invece il primo premio nobel per l’economia di sesso femminile Elinor Ostrom, è possibile superare questo problema attraverso la cooperazione, che si traduce in fiducia tra gli utilizzatori, una conoscenza del rischio in caso di sovra sfruttamento, questa consapevolezza può portare a non massimizzare i profitti individuali, in favore dell’ottimo della collettività. Questo approccio è stato adottato dalla Novo Nordisk per entrare nel mercato farmaceutico Cinese nei primi anni ’90. Negli anni 90 in Cina non erano ancora diffuse in ambito medico delle procedure per l’analisi del diabete. Novo Nordisk ha iniziato a collaborare con il Ministero della Salute Cinese e la “World Diabetes Foundation”  per insegnare ad oltre 200.000 medici procedure per la diagnosi del diabete. Novo Nordisk non si è posizionata solo come un distributore di insulina, ma ha realizzato dei centri di ricerca e sviluppo in Cina oltre che di produzione.

Questi sforzi sono stati bene ricompensati.

Oggi la Novo Nordisk detiene il 60% del mercato dell’insulina in Cina.

 

 

In realtà gli ecosistemi sono sistemi complessi, molto delicati che impiegano migliaia di anni per svilupparsi e spesso basta un elemento esterno come l’uomo per portarli al collasso in poco tempo.

La correlazione, che ho trovato in alcuni punti forzata, è strutturata ed interessante.

Mi incuriosisce particolarmente conoscere l’evoluzione del pensiero delle società di consulenza strategica nei prossimi anni.

Chissà.

 

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Considerazioni sugli hedge fund, non mie, ma condivise

One trader’s gain is simply another trader’s loss

C’è stato un articolo che mi ha colpito molto nel numero di ottobre della HBR scritto da Roger Martin, il coautore di “Playing To Win” con Lafley (CEO P&G), il ritardo nel raccontarvelo è semplicemente dovuto ai tempi che mi sono serviti per metabolizzarlo.

L’articolo descrive come dagli anni 30 ad oggi il mercato del lavoro americano sia sensibilmente cambiato premiando e basandosi sui talenti e di come purtroppo questo sistema oggi si sia corrotto.

Premessa: per “aziende basate sui talenti” si intendono industrie dove il vantaggio competitivo è nel prodotto, nella R&D, i cui asset non siano lo sfruttamento di risorse naturali.

Snocciolando un po’ di numeri nel 1963 in America le prime 50 aziende per capitalizzazione includevano società come IBM (quarto posto), Kodak, P&G, ma queste erano ancora poche.

Nel 2013 più della metà delle 50 aziende con la maggiore capitalizzazione erano “talent-based” e tra le quattro (Apple Microsoft Google e ExxonMobil) più grandi 3 erano talent based .

Questa sfida dei talenti ha richiesto alle aziende la capacità di saper motivare, stimolare ed attrarre i talenti presenti e futuri. Il sistema più utilizzato, soprattutto per i vertici, è stato un sistema di stock option.

La “sfida dei talenti” ed i nuovi sistemi di retribuzione, chiamiamola volgarmente “liquida+equity”, hanno portato ad un aumento delle paghe degli amministratori delegati (CEO).

Guardando il mercato del lavoro americano le retribuzioni sono in una prima fase raddoppiate (anni 70-90) fino a quadruplicarsi durante i 90 e continuare a crescere nel tempo.

 

Dopo questa analisi l’autore sposta il focus analizzando il sistema alla base della retribuzione degli Hedge Fund (fondi speculativi),un sistema dalle origini antiche riabilitato per i tempi moderni:

  • il sistema 2&20 che ha origini fenice

Prima di leggere l’articolo i Fenici per me erano quelli della porpora, della scrittura fonetica, quelli del “no guardi professoressa oggi a storia non sono preparato”.

In realtà c’è di più ed io lo ignoravo.

Nell’antichità il trasporto delle merci via nave era molto pericoloso, così se i mercanti/trasportatori fenici riuscivano a portare le merci a destinazione entravano in possesso del 20% del carico come premio.

Questo sistema è stato poi utilizzato dagli hedge fund manager per strutturare le loro retribuzioni.

Come funziona un fondo di hedge fund?

E’ un fondo di investimento, gestiscono soldi altrui investendoli ed in cambio garantiscono dei ritorni sul capitale investito. Oltre alla fee (commissione) per la gestione dei risparmi gli hedge fund manager guadagnano il 20% dei profitti scaturiti dalla gestione (es. io do 100 all’investitore, lui investendo opportunamente riesce a far crescere il valore del capitale portandolo ad un ammontare di 140 lui si prende 2+8 cioè 10 ed a me tornano 130), questa percentuale bonus prende il nome di “Carried Interest”

Per rendere l’idea i 25 hedge fund manager del 2010 sono riusciti a realizzare 4 volte i profitti di tutti i CEO di Fortune 500, (potete approfondire in questo articolo di Steven Kaplan, dell’Università di Chicago, e di Joshua Rauh di Stanford)

Come sono riusciti a fare tutti questi soldi?

Attraverso il trading

L’articolo evidenzia subito il “lato oscuro” del trading: al trader non interessa se l’azienda di cui possiede le azioni vada bene o male, il suo interesse è nella volatilità delle azioni.

Più la volatilità della quotazione di una azienda è alta, più è alto il guadagno potenziale per il trader

Non importa che si crei valore di lungo termine.

Un’affermazione forte che fa l’autore è relativa al valore delle azioni, questo è rappresentativo delle aspettative del mercato nei confronti dell’azienda non dell’effettivo stato attuale di questa.

La conseguenza del comporamento degli hedge fund manager è l’aumento della volatilità dell’economia e l’arricchimento di una piccola quota di persone, non si verifica una distribuzione di valore dal loro operato.

Quantitativamente ha portato gli hedge fund manager ad essere “la seconda tipologia” di persone più ricche (31) nella lista di Forbes 400 seguiti secondi solo dagli imprenditori Hardware e Software (39)

Come evitare che questo sistema degeneri?

Vengono evidenziati due attori che possono avere un ruolo decisivo:

I fondi pensione e lo stato

Infatti i fondi pensione insieme ai fondi sovrani sono i più grandi prestatori di azioni ed investono globalmente 11,5 Trilioni di dollari, all’interno di questo sistema gli hedge found sono i maggiori debitori (ho avuto serie difficoltà nella traduzione di borrowers perdonatemi). Inoltre, sono i fondi pensione ed i fondi sovrani a favorire retribuzioni “stock-based”

Lo stato deve intervenire per regolamentare quelle che sono le relazioni tra gli hedge fund ed i fondi pensione:

-I “carrided interest” non devono avere una tassazione agevolata ma devono essere tassati al pari delle entrate normali dei lavoratori

-Si devono tassare gli scambi di azioni, il governo dovrebbe introdurre un sistema come la Tobin tax sulle transazioni finanziarie per disincentivare scambi con elevata frequenza (in alcune banche italiane i dipendenti che possiedono azioni non possono venderle nelle prime 24 ore dall’acquisto)

-E’ necessario rivalutare l’intero sistema di tassazione, a differenza del nostro sistema, la tassazione americana si caratterizza per una pressione fiscale bassa sulle entrate personali ed alta sulle entrate delle aziende.

 

Cosa ne penso io personalmente?

L’articolo mi ha fatto riflettere molto sulle disparità che esistono in America, se da un lato il loro modello pensionistico/fiscale è giustamente criticato dall’autore il nostro, per ragioni diametralmente opposte, non è da meno.

In Italia abbiamo una tassazione sulle rendite finanziarie che è passata dal 20%(introdotta da Berlusconi nel 2011) al 26% nel 2012, quindi non c’è questo squilibrio sui “Carried Interest”, che invece c’è in America.

In Italia invece c’è un cuneo fiscale del 47,8% contro una media Ocse del 35,9% a fronte di servizi pubblici inefficienti, ma questa è una mia personalissima considerazione.

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La Virgin, Netflix, le ferie illimitate e quello che (forse) vi state dimenticando

L’assunto cardine di questo post è il più grande insegnamento che mi diedero all’elementari:

“non si possono sommare le pere con le mele”

Un paio di settimane fa avevo letto l’articolo sull’intenzione di Richard Branson fondatore della Virgin (ma non amministratore delegato) di non definire per i suoi dipendenti una durata delle ferie e l’orario di lavoro.

La forte condivisione che aveva avuto sui social e le considerazioni fatte da molti amici mi avevano incuriosito.

Nello stesso periodo mentre ero a Formia stavo cercando qualcosa nella mia camera, se non ricordo male il libro di statistica, nella ricerca mi è capitato sotto mano il numero di HBR di GennaioFebbraio 2014 in cui si parlava di questo modello di lavoro intrapreso nel da Netflix, PIU’ DI 10 ANNI FA.


Parentesi, Neflix è un’azienda che offre video in streaming, il noleggio di DVD  e BlueRay dal  fatturato di 4,3 miliardi di dollari ed è stata fondata nel 1997,  le azioni a distanza di un anno sono passate da un valore di circa 300 $ a 450$ e soprattutto  ha superato le crisi del 2000 e del 2008.


Prima di garantire un periodo di ferie indeterminato l’azienda  inizialmente aveva definito per i suoi dipendenti le seguenti condizioni annuali:

  1. 10 giorni di vacanza
  2. QUALCHE giorno di malattia

Successivamente dopo la quotazione in borsa, per una parte dei dipendenti  l’azienda aveva deciso che se le persone avessero voluto avrebbero potuto lavorare da casa o prendersi i giorni di ferie che ritenevano più giusti.

Questa politica non veniva però applicata per  gli addetti ai call center  o ai magazzini ai quali non venivano applicate le nuove regole.

Alla base di questa scelta ci sono tre punti fondamentali:

  1. I dipendenti di Netflix sono tutti giocatori di serie A, persone estremamente brave e competenti
  2. Feedback continui, nello specifico non ci sono analisi annuali delle performance, ma i dirigenti chiedono ai dipendenti quali atteggiamenti e comportamenti i loro colleghi dovrebbero esaltare, quali iniziare e quali smettere di avere, inizialmente era utilizzato un software anonimo successivamente hanno iniziato a far firmare i feedback
  3. Ciascun dipendente è un adulto maturo entusiasta del suo lavoro  che non metterebbe a rischio con la sua assenza la performance aziendale

Per avere un quadro il  più completo possibile bisogna conoscere anche la fluidità con cui una persona una volta che le sue competenze non sono più necessarie è allontanata dall’azienda,  anche se è stato un dipendente veramente bravo.

Nell’articolo di HBR  (http://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr/ar/1) si legge la storia del licenziamento di una dipendente di Netflix.
La ragazza, ingegnere, si occupava del controllo qualità, risolveva determinati problemi (debug) della piattaforma di streaming.
Era brava, veloce e lavorava tanto.
Quando fu introdotto un sistema che automatizzava il processo di debugging  le condizioni cambiarono, lei non gradiva il nuovo processo e non era brava nell’utilizzo del nuovo sistema.

Compagnia, tecnologia erano cambiate, le sue competenze non erano più utili per Netflix.

Così, insieme ad una buona uscita sostenuta (tale da permettere a Netflix di evitare azioni legali da parte dell’ingegnere), è stata licenziata.

Ora spostiamoci in Italia:

  1. le ferie per un lavoratore a tempo indeterminato sono di 26 gg
  2. se una persona si ammala durante le ferie queste non vengono conteggiate come godute(giustamente)
  3. i giorni di malattia coperti dall’INPS sono 180

Ovviamente si può obiettare che non è così per chi ha un contratto part time, o a progetto. Vero.

Come è anche vero che con un contratto a tempo determinato e un contratto part time il legislatore italiano ha previsto che vi sia un periodo necessario al recupero psicofisico.

La Virgin ha da poco deciso di implementare questo sistema, trovo molto prematuro poter fare qualsiasi considerazione sulla giustezza del metodo applicato visto che non si conoscono i risultati.

Per quanto riguarda Netflix, da un lato vedo un cinismo estremo  che definisce una visione usa e getta del lavoratore, dall’altro lato allontanare il dipendente con una buona uscita e la possibilità di vendere le azioni che aveva acquisito (da Netflix non c’è un periodo di vesting delle azioni) permette di tutelare gli altri lavoratori che hanno una motivazione ed un interesse per l’azienda più alto ed il lavore stesso che può trovare una nuova occupazione che lo stimoli nuovamente.

Non so se applicherei il modello Netflix-Virgin, ma la questione è un altra:

attenzione se  confrontate  due mercati del lavoro differenti come può essere quello Italiano con quello Americano su singole questioni rischiate di sommare le pere con le mele

ps le slide di Netflix sono un documento famosissimo in Silicon Valley lo trovate qui anche se non condividete il loro modo di operare dateci uno sguardo 😉

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Perchè comprare QUESTA t-shirt #unbacinoperahmed

Ho appena prenotato l’acquisto per una T-Shirt speciale, non una di quelle banali che potete trovare un po’ ovunque, questa è molto più figa.

La T-Shirt speciale è questa:

Ahmed

Ecco il perchè:

acquistando questa T-Shirt i soldi vengono donati in beneficenza.

La donazione serve per supportare un intervento da 75.000 € ad  Ahmed,  un amico romano che soffre di Acondroplasia Displasica Bilaterale.

Ahmed rischia di non poter più camminare e di restare su una sedia a rotelle per il resto della vita per due ragioni:

  • la malattia di cui soffre, è ormai ad uno stadio avanzato
  • molte  persone ancora non hanno donato

Qui potete vedere il video sul perchè l’intervento ha un costo tanto elevato.

Qui http://teespring.com/realmenmustache  potete acquistare la T-Shirt, ma se vivete un momento particolare e 35€ sono troppi, potete fare una donazione più piccola presso  il sito di Ahmed (http://ahmedbarkhia.net/), anche un euro simbolico e condividere la donazione.

 

Ricapitolando perchè comprare questa T-shirt:

  • Aiutate un amico ad evitare la sedia a rotelle
  • Perchè è unica, non ci sono altri posti dove trovarla
  • Perchè avrete una T-Shirt nuova!
  • Perchè è gialla
  • Perchè ha i baffi

 

Quando si fa una donazione restare in silenzio e mantenersi riservati è sicuramente il comportamento più elegante, ma poichè si è ancora molto lontani dall’obiettivo dei 75.000€ e poichè conosco personalmente Ahmed era giusto realizzare un post ad hoc.

Grazie in anticipo se dopo questo post donerete anche solo un paio di euro ad Ahmed : )

 

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Incontrando il Ministro dell’Istruzione

Ieri ero al Ministero dell’Istruzione, più nello specifico nella Sala dei Ministri.

Un tavolo lunghissimo in legno, il soffitto si caratterizzava per delle decorazioni che richiamavano l’Italia,  sulle pareti, invece, vi erano i dipinti ad olio dei Ministri dell’Istruzione Italiana(alcuni i più recenti mancavano) da Gentile a Croce, emozionante.

Ero lì con Yuri a rappresentare Wheelab, insieme a noi c’erano gli altri finalisti italiani della Intel Business Challenge Europe 2013 perché il Ministro dell’Istruzione Carrozza voleva complimentarsi con noi.

Quando è arrivato, il Ministro, ha iniziato a percorrere il lungo tavolo complimentandosi con tutti.

A metà del giro è arrivata dove mi trovavo io, l’ho guardata negli occhi e le ho sorriso mentre lei mi stringeva la mano dicendomi “Complimenti”, poi ha aggiunto con tono convinto e compiaciuto “Complimenti per gli orecchini, lei ha proprio la faccia da startupper!”

Avrei voluto gridare “Daje Ministro che qui solleviamo il paese dalla crisi e le altre nazioni le freghiamo tutte, perché siamo meglio noi!”, ma l’ambiente non lo permetteva, peccato!

Durante l’incontro è stato mostrato al Ministro un video realizzato dalla Intel dove intervistavano i finalisti che erano a Dublino,  nel caso di Wheelab c’erano Yuri ed Angela.

Terminato il video, dopo un discorso del Ministro abbiamo avuto la possibilità di porle delle domande.

La maggior parte delle persone gli chiedeva:

maggiori fondi per le startup di natura pubblica(ho le mie critiche sui soldi di natura pubblica, investiamoli nella formazione, creiamo nuove biblioteche, fatlab, non come capitale di rischio nelle startup )

Cercare di cambiare l’atteggiamento degli Angel Investor italiani non si comportano da banche, qui la risposta mia sarebbe “Dipende”

Poi è arrivato il momento magico in cui ho avuto l’opportunità di farle due domande.
Fantastico, posso fare due domande al Ministro dell’Istruzione che è a un paio di poltrone da me, questa è un’occasione unica!

Con la testa china ho riflettuto un attimo, cavolo quali dei tanti problemi che ho avrei dovuto evidenziarle?

Tutti gli sguardi erano su di me, così dopo un bel respiro le ho chiesto:

“Ministro, io ho appena ricevuto 15.000 euro da Working Capital, di questi 4.000 se ne sono andati in tasse. Io questi soldi li spendo per prototipare, per pagarci le trasferte ed il mais che costa meno per i pranzi fuori, non per divertirmi, ma è possibile che ve ne dovete prendere così tanti?”

Ho fatto una breve pausa ed ho continuato:

“Ma lei non può fare nulla per investire di più in Istruzione, Ricerca e Cultura? Possibile che non riusciamo ad allinearci a realtà come gli Stati Uniti o Israele?”

 

Sarò sincero non sono particolarmente soddisfatto delle risposte, in estrema sintesi mi è stato spiegato che si sta lavorando su questi problemi, ma che non ci sono i capitali per allinearsi con Israele e gli USA e se si tolgono le tasse da un lato vanno aumentate dall’altra parte.

Purtroppo non potevo rispondere, intendendo la “risposta” come critica costruttiva e non come polemica, i tempi non lo permettevano.

Vorrei però evidenziare che se diminuiamo le tasse da una parte (sui capitali usati per la ricerca)  non necessariamente dobbiamo aumentarle da un’altra, si possono anche fare tagli da altre parti. Dove? Banalmente nella difesa, nelle missioni estere per esempio si ci potrebbe riflettere, oppure capire perché dobbiamo erogare contributi pubblici agli autotrasportatori.

 

Sono veramente contento di aver potuto sensibilizzare il Ministro sulla tematica della pressione fiscale che grava su chi innova e su quanto poco si investe nell’innovazione.

Cambierà qualcosa? Non lo so, non parto prevenuto vedremo nei prossimi mesi.

Una certezza: lei rispetto alla Gelmini o alla Moratti, è di un’altra stoffa,  proviene da un ambiente molto diverso ed interessante.

Incrociamo le dita e lavoriamo duro!

I ringraziamenti del Ministro su Twitter

I ringraziamenti del Ministro su Twitter

 

 

 

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