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Barcellona prt. 5 la pasta al sugo Australo-Tedesca

09/10/16 Saint Jordi Hostel

E’ comunque interessante riflettere sulla differenza di età tra me Omi e Silvana. Dei tre io ero il più grande, Omi 23 e Silvana 21, tutti e tre eravamo in viaggio in solitaria, ma per i loro genitori non c’erano problemi di viaggio.

Inoltre Omi ha svolto 3 anni di servizio militare perché in Israele è obbligatorio, sia per gli uomini che per le donne, quest’ultime rispetto ai ragazzi devono fare un anno in meno.

Passeggiando con Omi ho potuto vedere delle differenze tra i nostri sistemi educativi (anche con Silvana).

Ad esempio Omi non ha studiato Storia Dell’Arte, probabilmente viene da una sorta di Istituto Tecnico, ma ha studiato programmazione iniziando con Pascal.

Ora lui lavora come sviluppatore in una startup che ha raccolto 100milioni di euro con 60 dipendenti, clienti come Netflix e uffici a Londra e Parigi.

Suo padre è ingegnere elettronico, la madre dentista, il fratello maggiore ingegnere meccanico e la sorella ingegnere biomedico.

Oggi ho camminato tantissimo ed ho visto i giardini botanici (due).

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Devo iniziare a pensare cosa regalare a Claudia.

Oggi inoltre è successa una cosa strana, non so come, ne quando …[Censurato]

10/10/16

Saint Jordi Hostel

Sto per andare a dormire, domani vorrei vedere il museo di storia di Barcellona e la Pedrera.

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A cena ho cucinato una carbonara, mentre cucinavo sono arrivati due ragazzi lei bionda giacca di pelle converse e calzini che nascondevano qualche origine del nord Europa, lui invece scarpe bucate calzino alto di spugna, felpa scambiata e pantaloncini.

Lei 18 anni australiana, con genitori tedeschi (il calzino non mente) e anche lui 18 da New York.

Entrambi trascorrevano un anno sabatico prima di cominciare l’università, si sono conosciuti lavorando in una fattoria in Portogallo 20/30 ore alla settimana in cambio di vitto e alloggio gratuiti.

Avevo calato più pasta di proposito per conoscere qualcuno. Così quando la ragazza australiana mi ha fatto i complimenti per l’aspetto del piatto mentre mescolavo la pasta con la carbonara, ha preparato un piatto anche per lei e lui, inutile dire quanto fossero felici.

Per ricambiare il favore hanno fatto un piatto della loro pasta per me.
Come hanno preparato la pasta?  (Davvero volete saperlo?)

Hanno preso l’acqua e senza aspettare che bollisse hanno buttato dentro la pasta, una volta cotta (senza assaggiare) hanno aperto il sugo pronto di pomodoro (a freddo, come la morte) e l’hanno versato sopra, tutti e due felici di condividere con me questo momento di gloria culinaria.

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Un mal di pancia allucinante.

La salsa più la pasta erano salatissime, ma non ho fatto lo spocchioso e così il mio commento è stato “normale” e aggiungendo che il giorno dopo gli avrei insegnato a cucinare.

Visto che mi è avanzato un bel pezzo di guanciale e formaggio preparerò una amatriciana.

Appuntamento alle 19:30 nella cucina dell’ostello.

La Pedrera note sparse:

  • Sagrada Familia -> le colonne si diramano secondo le equazioni di paraboloidi iperbolici che ritroviamo negli alberi, l’uso di colonne in Cemento Armato Precompresso ha permesso di raggiungere altezze superiori alle basiliche tradizionali, rendendola una delle più alte al mondo
  • Ferro battuto riciclato nei parapetti della Pedrera

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  • Mattone per archi catenari per sostenere la terrazza.
  • Conoscenza maniacale di Dali per la geometria descrittiva.
  • I comignoli non sono sterili elementi funzionali, questi ispireranno George Lucas per le truppe dell’Impero

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  • Le facciate autoportanti della Pedrera permettono di realizzare grandi finestre
  • La famiglia Guell era una borghesia che pagava i lavori avrebbe poi venduto quelle abitazioni

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  • Gaudi studio molto i frattali nello specificole geometrie degli oggetti naturali (mais, pigne, palme). Cercava di identificare equazioni dietro queste forme
  • I mobili in rovere e frassino sono coerenti con l’edificio
  • Sono stati effettuati degli studi ergonomici sulle sedie
  • L’ergonomia della maniglia: calco in argilla così da sapere qual è la forma più opportuna. Vivere il problema per capire come progettare la soluzione.
  • La sedia era stata progettata con uno spazio centrale per impugnarla nel caso fosse servito spostarla

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  • E’ possibile quindi identificare di una progettazione integrata dell’abitazione, dove tutto è gli spazi sono pensati in funzione degli arrendi e viceversa, non sono due fasi della progettazione indipendenti

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Che poi una volta che la guida inizia a raccontare dello studio della geometria descrittiva di Gaudi pensare alla forma Gaussiana della finestra è un attimo.

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Io non so disegnare credo si noti 🙂

La cucina ha i fornelli senza fiamma ed una piastra veniva scaldata con un bruciatore e su questa posizionata la pentola, sarà questo che ha portato ad alcuni paesi ad usare le piastre piuttosto che la fiamma viva?

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Superiormente decorazione in gesso.

Ho visto alla Pedrera il primo bidet in Spagna, forse devo ricredermi e la regola vale solo per gli ostelli dove sono stato, chissà!

Interessante come alla fine della visita sia obbligatorio attraversare lo shop o l’invito ad acquistare qualcosa per avere una foto stampata gratis con lo sfondo della Pedrera (ti fanno la foto con un telo bianco dietro e poi applicano uno sfondo).

Sono al Bar Pinotxo, molto carino era sulla lista dei migliori posti dove mangiare a Barcellona.

Il vino nulla di che.

Ho ordinato della carne grigliata e del codfish fritto con pomodori.

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Il nome del locale deriva dal cane del figlio di uno dei proprietari.

Il pesce è fritto da loro nella farina di mais, pazzesco!

Il caffè è buono, la miscela deve avere una certa quantità di robusta.

Mangiare qui è stato un vero piacere.

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Biologia della Sopravvivenza Aziendale

La Boston Consulting Group ha realizzato un’analisi molto interessante che trovate qui nel dettaglio.

La cosa che più mi ha affascinato è che sul piano qualitativo erano considerazioni non nuove rispetto a quanto trattato durante la preparazione all’esame di Ecologia Applicata.

L’articolo, rispetto a quanto studiato, si caratterizza per una analisi dei dati molto più strutturata e questa è stata una delle ragioni che mi ha spinto a scrivere un nuovo articolo.

Il concetto principale è il seguente:

Abbandonare una modellizzazione lineare dell’azienda e delle sue dinamiche considerando questa e le sue azioni all’interno di un sistema complesso adattivo.

Iniziamo però a snocciolare, come piace a me, un po’ di dati (un po’ presi dall’articolo un po’ aggiunti)

Oggi abbiamo 2,6 miliardi di persone che usano gli smartphone, il progresso ha incrementato sensibilmente la velocità con cui un nuovo prodotto può raggiungere tali persone e conseguentemente il tasso di adozione.

 

Tutto questo in termini quantitativi cosa significa?

 

La BCG ha analizzato la vita di 30.000 aziende quotate in borsa negli Stati Uniti su un arco temporale di 50 anni.

A causa di fusioni, acquisizioni o peggio ancora bancarotta hanno una probabilità su tre di essere “delistate” nei successivi 5 anni.

L’età media delle aziende che vengono “delistate” è passata dai 50 anni abbondanti ai 31.6.

 

Secondo le analisi di Martin Reeves, senior partner alla BCG, questo fallimento è da imputarsi alla incapacità di adattamento delle aziende ai cambiamenti (concedetemi la provocazione, sarebbe anche lecito domandarsi quante di queste aziende delistate abbiano chiesto consulenze in ambito strategico a BCG, Bain o McKinsey).

 

 

Soluzione per adattarsi velocemente al cambiamento, soluzione non nuova, è quella di prendere esempio dalle dinamiche che regolano gli ecosistemi.

 

Vedere l’azienda all’interno di un sistema complesso adattivo.

Sistema, perché formato da una pluralità di attori che interagiscono.

Complesso, in quanto le azioni e reazioni non sono regolate da funzioni lineari, ma non-lineari e conseguentemente meno prevedibili.

Adattivo, perché se perturbate da un elemento esterno al sistema riescono ad adeguarsi (affermava un mio amico biotecnologo riferendosi al corpo umano che in un sistema complesso l’introduzione di un corpo esterno o porta al collasso del sistema stesso o il sistema rigetterà il corpo esterno,  ci sarebbero dei “se” e dei “ma”, non è questo il momento)

I punti chiave identificati da Martin Reeves sono 6:

  • Eterogeneità

Le diversità di una forma di vita permettono un miglior adattamento quando determinate variabili che caratterizzano l’ecosistema cambiano. Ad esempio i differenti ceppi di un Virus permettono a questo lo sviluppo di un resistenza ai farmaci. L’autore evidenzia l’importanza di favorire i piccoli fallimenti aziendali per garantire la nascita e test di nuove idee. E’ da evitarsi l’estrema verticalizzazione dell’azienda e nel concreto il caso citato è quello della Fujifilm che è riuscita a sopravvivere alla rivoluzione del settore delle macchine fotografiche digitali, al contrario della Kodak. Fujifilm investì pesantemente in ricerca e sviluppo oltre ad acquisire più di 40 aziende.

 

  • Modularità

Su questo punto l’autore non è stato chiarissimo o forse sono io lento a capire il concetto (molto più probabile). Partiamo dal grande problema: spesso le aziende organizzate in strutture  funzionali e si determinano delle dinamiche da “silos”, reparti che comunicano poco o male tra di loro. La soluzione è aumentare le connessioni, i contatti per rendere il sistema robusto. La correlazione ecologica è con incendi occasionali che aiutano a garantire una “modularità” del sistema permettendo la nascita di zone della foresta con minore combustibilità.  Il concetto della modularità mi riporta ad una organizzazione per divisione dell’azienda (con tutti i pro e contro).

Anche qui perdonatemi se posso apparire un sofista ma non si capisce se si parla di resilienza o resistenza, due qualità differenti di un ecosistema (resiliente è subendo un danno dall’esterno riesce a ritornare velocemente alla condizione imperturbata, resistente è un sistema che per la perturbazione di un agente esterno viene danneggiato lievemente, ma se la magnitudo dell’agente è elevata un sistema resistente può collassare e non ritornare alla situazione originaria)

 

  • Ridondanza

Nel risk management questo concetto è fortemente sviluppato. Considerate ad esempio la circolazione ferroviaria, nel tempo la gestione della sicurezza si è sempre più sofisticata (nel senso positivo del termine).

L’infrastruttura è suddivisa in più sezioni, il distanziamento minimo tra due treni è tale che se il mezzo di testa si dovesse fermare a causa di un guasto allora il mezzo di coda deve poter effettuare una manovra di arresto.

Il sistema è progettato in modo tale che l’arresto di emergenza non sia vincolato al conducente. Se il conducente non dovesse intraprendere la manovra, il sistema elettronico automaticamente attiverà la manovra di arresto, se per colpa di un guasto tecnico il comando elettronico non dovesse funzionare allora  si attiverà un sistema meccanico tale da permettere l’inizio della manovra di arresto.

Inizialmente pensavo che questo andasse contro i principi “lean”, ma in realtà l’autore cita come caso di studio un evento occorso in Toyota. Un incendio nel 1997 alla Aisin Seiki, dove c’era l’unica fornitura di P-valves, avrebbe potuto bloccare la produzione per settimane. Ma Toyota e Aisin furono in grado di contattare più di 200 partner e riprendere in sei giorni la produzione con ritmo regolare. Attenzione, Aisin era l’unica azienda ad avere l’esperienza e la conoscenza per la produzione delle P-Valves, ma il fitto network di Toyta ha permesso di resistere e superare l’imprevisto.

In chiave ecosistemica questo meccanismo di difesa si riscontra nel sistema immunitario. Infatti abbiamo diverse linee di difesa contro i patogeni, barriere culturali (igiene personale), barriere fisiche (la pelle), un sistema immunitario (globuli bianchi) e la possibilità di ricorrere a trattamenti medici (antipiretici-antibiotici) che permettono di contrastare eventuali agenti patogeni.

  • Consapevolezza dell’imprevisto

Caratteristica di un sistema complesso adattivo è che noi non possiamo predire con certezza uno stato futuro. Nonostante questo possono essere acquisite informazioni e dati che definiscano un potenziale cambiamento.

In ambito aziendale poche cose sono più difficili da predire più del progresso e impatto di nuove tecnologie, ma è possibile, e sicuramente utile, collezionare attivamente le attività di competitor “Inusuali” (o non diretti, il termine inglese utilizzato è “Maverick”) per evitare di essere spazzati via dal mercato. Esempi di aziende che non sono riuscite a percepire questi segnali ci sono, i produttori di macchine fotografiche analogiche o per i produttori di compact disk con l’avvento delle PenDrive. Una strada per rilevare i deboli segnali del cambiamento può essere l’analisi del flusso delle smart money, ossia gli investimenti early stage dei Venture Capital. Successivamente capire se  una startup sta crescendo ed è apprezzata, capire che conseguenze può avere per il  business (sia minacce che opportunità ovviamente).

 

  • Feedback loops e meccanismi di adattamento

I meccanismi di feedback sono elementi che permettono al sistema di rimanere sano ed autoregolarsi. In natura si ha una selezione degli elementi che meglio si adattano al sistema, una mutazione genetica solo se porta ad un beneficio per la specie si conserva nel tempo poichè la specie con quel gene mutato meglio si adatterà alle condizioni del sistema in cui è inserito.  Accettare i fallimenti di progetti pilota per valutare nuove opportunità di business piuttosto che effettuare semplici ottimizzazioni operative. Sulla questione dei feedback nell’articolo si citano i manager giapponesi che spesso si spostano dai piani alti al “gemba” il piano dove ci sono gli operai di livello più basso, “quelli che si sporcano le mani”,  per acquisire informazioni nuove. La questione dell’acquisizione delle informazioni è fondamentale, trattata anche da Andrew Groove in “High Output Management”, da Steve Jobs (la leggenda narra che chiedesse sempre a chi fosse in ascensore con lui “Qual è il contributo che stai dando ad Apple”) .

Questo punto non pone la differenza tra un feedback negativo ed uno positivo, questa omissione mi sembra indebolire la correlazione.  L’autore vuole giustificare la necessità di tutelare l’eterogeneità all’interno di un sistema organizzativo in contrasto con il pensiero manageriale dominante che vede nell’eterogeneità una inefficienza, una dispersione delle risorse.  Il caso di successo che si cita è la Tata Consultancy Services, ma al di la del risultato finanziario 20 milioni di dollari di fatturato nel 1991, 1 miliardo di dollari nel 2003 e 15 miliardi nel 2015 andrebbero anche analizzate altre variabili come lo sviluppo tecnologico indiano, il costo della manodopera in India e la sua informatizzazione, probabilmente è stato trattato e non discusso per motivi di sintesi nell’articolo.

 

  • Fiducia e cooperazione

Affinché un sistema complesso possa conservarsi dinamicamente nel tempo è necessaria una cooperazione tra gli elementi (è estremamente semplificato come concetto, ma questo vale anche per i punti precedenti, è ovvio che in un ecosistema alcune specie competano per la sopravvivenza). Nell’economia dell’ambiente  è stato studiato da Garret Hardin the tragedy of the commons :

“Secondo questa impostazione, se un bene non appartiene a nessuno ma è liberamente accessibile, vi è una tendenza a sovrasfruttarlo. L’individuo che si appropria del bene comune, deteriorandolo, infatti, gode per intero del beneficio, mentre sostiene solo una piccola parte del costo (in quanto questo costo verrà socializzato). Poiché tutti ragionano nello stesso modo, il risultato è il saccheggio del bene. Analogamente, nessuno è incentivato a darsi da fare per migliorare il bene, poiché sosterrebbe un costo a fronte di un beneficio di cui non potrebbe appropriarsi che in parte.”

Secondo invece il primo premio nobel per l’economia di sesso femminile Elinor Ostrom, è possibile superare questo problema attraverso la cooperazione, che si traduce in fiducia tra gli utilizzatori, una conoscenza del rischio in caso di sovra sfruttamento, questa consapevolezza può portare a non massimizzare i profitti individuali, in favore dell’ottimo della collettività. Questo approccio è stato adottato dalla Novo Nordisk per entrare nel mercato farmaceutico Cinese nei primi anni ’90. Negli anni 90 in Cina non erano ancora diffuse in ambito medico delle procedure per l’analisi del diabete. Novo Nordisk ha iniziato a collaborare con il Ministero della Salute Cinese e la “World Diabetes Foundation”  per insegnare ad oltre 200.000 medici procedure per la diagnosi del diabete. Novo Nordisk non si è posizionata solo come un distributore di insulina, ma ha realizzato dei centri di ricerca e sviluppo in Cina oltre che di produzione.

Questi sforzi sono stati bene ricompensati.

Oggi la Novo Nordisk detiene il 60% del mercato dell’insulina in Cina.

 

 

In realtà gli ecosistemi sono sistemi complessi, molto delicati che impiegano migliaia di anni per svilupparsi e spesso basta un elemento esterno come l’uomo per portarli al collasso in poco tempo.

La correlazione, che ho trovato in alcuni punti forzata, è strutturata ed interessante.

Mi incuriosisce particolarmente conoscere l’evoluzione del pensiero delle società di consulenza strategica nei prossimi anni.

Chissà.

 

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Riflessioni su un approccio di Design Thinking proposto dall’ IDEO

Il numero di Settembre di HBR era focalizzato sul Design Thinking, a causa della sessione estiva l’ho letto in ritardo.

Un articolo che mi ha fatto riflettere è stato “Design to action”, scritto dal CEO della IDEO. Nell’articolo si discuteva di come il cambiamento nelle abitudini o nell’accettazione di una nuova strategia richiedesse una gradualità di azione.

L’Apple quando lanciò sul mercato il primo Ipod sapeva che l’introduzione dei giochi, delle varie app come quella per correre, non potevano ne dovevano avvenire in un unico momento.

Questo perché gli utenti inizialmente avrebbero dovuto accettare un nuovo prodotto che cambiava le loro abitudini di ascolto. Soltanto una volta che questo cambiamento era stato accettato potevano introdurre nuove funzionalità.

Lo stessa filosofia di approccio era stata adotatta dal progettista (o designer se preferite) del Palm Pilot Jeff Hawkins. Il palmare inizialmente doveva fare poche cose Rubrica-Calendario- Note perché altrimenti i clienti non sarebbero riusciti ad accettare un cambio di abitudini troppo rapido.

Secondo gli autori l’accettazione di una nuova strategia all’interno di una azienda, può e deve seguire un iter simile.

Spesso c’è uno scarso “Commitment” (perdonatemi, manon riesco a trovare un termine che renda l’idea in italiano) da parte dei manager nei confronti delle strategie definite da parte dei consulenti aziendali (indipendentemente se interni o esterni).

Le obiezioni più frequenti da parte dei dirigenti nei confronti delle nuove strategie sono:

  1. Questa strategia non è in linea con i problemi che riteniamo critici
  2. Questi non sono gli scenari che avremmo considerato
  3. Queste non sono le analisi che avremmo condotto
  4. Questa non è la soluzione che avremmo scelto

In questo modo l’esecuzione della strategia diventa un’eccezione piuttosto che una regola ed il problema è tanto più marcato quanto più la strategia si allontana dallo status quo.

La soluzione proposta dal CEO dell’IDEO si struttura attraverso un processo interattivo ed iterativo che si può articolare come segue:

  • Il consulente analizza una serie di problemi e ne discute con l’executive “Guarda questi sono i problemi che pensiamo essere critici, in quest’ordine di priorità, che ne pensi? Cosa ci sta sfuggendo?”
  • Sulla base di questa “sintesi” con chi poi implementerà la strategia, il designer avanza nel processo identificando dei possibili scenari da analizzare successivamente.

Anche in questo caso, attraverso l’interazione con l’executive, il designer può valutare la risposta, il feedback e capire se ha identificato tutti gli scenari o c’è qualche lacuna

  • Definiti in comune gli scenari da approfondire il designer inizia a scavare nelle analisi e, successivamente, la definizione della strategia diventa una formalità.

Personalmente non sono convinto di due punti:

  • della semplificazione nella definizione della strategia finale
  • delle dinamiche e condizionamenti che si potrebbero generare da un eccesso di feedback

E’ un articolo molto sintetico, di un processo molto più articolato ed alcune dinamiche vengono analizzate in questo libro, quindi un corretto approccio per avere una visione più chiara sarebbe leggere tutto il libro e non solamente quattro pagine sulla Harvard Business Review.

Mi torna alla mente è la massima di Henry Ford che affermava “Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero chiesto probabilmente un cavallo più veloce”.

Inoltre il metodo, almeno per come è stato descritto, non sembrerebbe adatto a cambi drastici di direzione in tempi rapidi quando invece può essere richiesto da un mercato estremamente dinamico e volatile.

Ma sono delle mie personalissime considerazioni anche un po’ acerbe.

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“Si me sfragno na gamba e nun po’ lavora’ comunque si seccheno” La Matrice Eisenhower Urgenza Priorità

Ciò che è importante raramente è anche urgente e ciò che è urgente raramente è importante”

-Eisenhower

Un sabato la signora Ilaria era andata a fare la spesa al mercato.
La signora lavorava in una importante società di consulenza e non aveva sempre tempo di andare al mercato personalmente, quando poteva si recava sempre da Mimino* il suo contadino di fiducia, il quale la conosceva da anni, tanto da aver visto crescere i figli di Ilaria.
Quel sabato Ilaria si lamentava proprio con Mimino di come i figli, ormai cresciuti, la ignorassero, sempre presi dalle loro attività o dagli amici.
Mimino con la sua saggezza popolare rispose: “A signo’, ma me scusi, ma s’io a li zucchini e alle melanzane nun je do l’acqua questi seccheno, si li peschi novi che ho piantato inizieno a cresce storti e nun faccio attenzione a mettece na mazzarella so fregato , perchè na vorta chi so storti nun posso fa nulla.”
La signora si giustificava spiegando che comunque lei era una donna che lavorava in una società di consulenza, non era una condizione semplice, sempre in treno o in aereo per raggiungere i clienti.
Il contadino allora le disse: “Signò e tiè ragione, ma si me ammalo, si me sfragno na gamba e nun po’ lavora’ comunque si seccheno, mica stanno a pensa “Poraccio Mimino s’è sfranto na gamba o poraccio c’ha ‘a febbre””
Per caso in quel momento a fare la spesa stava passando Marco un vecchio amico delle media della signora, capo reparto dei vigili del fuoco.
Marco aveva riconosciuto l’amica e aveva ascoltato la conversazione, così dopo essersi salutati  volle dire la sua:
“Sai Ilaria, noi in caserma dobbiamo sempre stare attenti, pronti ad interventire. Così abbiamo imparato a separare le attività importanti e le attività urgenti.
E’ importante per noi esercitarci tutti i giorni o controllare il corretto funzionamento dei macchinari di soccorso, urgente è invece quando ci chiamano per una emergenza.
Per risolvere i tuoi problemi dovresti capire come fare a separare ciò che è urgente da ciò che è importante, se noi facessimo solo l’una o solo l’altra attività non riusciremmo a portare a termine le nostre operazioni di soccorso.
Inoltre cerca di avere un piano di azione come facciamo noi, non definito nel dettaglio, perchè poi è davvero impossibile da adattare ad ogni specifica situazione ma qualcosa con dei margini di manovra e che con buona elasticità ti permetta di portare a termine sia compiti urgenti che le attività importanti.”
Ilaria, presa la spesa se ne tornò a casa riflettendo su quanto detto e ovviamente sul costo delle zucchine che in un anno erano aumentate di quasi 1€/kg.
Quattro anni fa stavo leggendo un libricino sul tempo, una riflessione interessante mi è recentemente tornata in mente ed è legata alla matrice di Eisenhower, implicitamente descritta da Marco il vigile del fuoco.
Ma andiamo per gradi.
Eisenhower, o Dwight David Eisenhower, è stato il generale al comando dello sbarco in Normandia che negli anni successivi fu eletto Presidente degli Stati Uniti D’America.
La matrice da lui teorizzata prevede che definita la funzione “Attività” questa sia dipendente da due variabili, la prima l’ “Urgenza” la seconda l’ “Importanza”.
Un’immagine renderà ancora più chiaro quello che sto dicendo.
Matrice Eisenhower Priorità Produttività Urgenza
E’ un ottimo strumento di vita quotidiana per prendere decisioni ed evitare di distrarsi da ciò che è importante nel lungo termine rapiti dalle urgenze o dalle scadenze a breve termine.
Alcune attività richiedono disciplina, o comunque tenacia nell’esercitarsi  tutti i giorni per raggiungere un determinato risultato, in qualsiasi campo.
Vedendola sotto una prospettiva complementare, per evitare l’insorgere di un problema dobbiamo lavorare tutti i giorni alla sua prevenzione (un po’ come lavarsi i denti).
Ma che tipo di problemi e che tipo di attività?
Adesso la riflessione diventa personale e difficile.
Ipotizziamo di identificare sette dimensioni, o bisogni, che caratterizzano una persona.
Bisogni che ognuno di noi deve soddisfare con pesi differenti per essere felice:
  1. Famiglia
  2. Amici e Comunità
  3. Psicologico
  4. Fisico
  5. Materiale
  6. Extra-Professionale
  7. Lavorativa
Le sette aree ci permettono di identificare le attività da fare necessarie* per sentirci appagati, soddisfatti in quell’ambito.
Degli esempi nello sport come nella musica sono molto banali.
Traslare lo stesso discorso nei rapporti con gli amici o con la famiglia risulta già più difficile perchè molte azioni nel quotidiano si vedono solo nel lungo termine con un forte grado di incertezza.
A questo si aggiunge il problema che alcune scelte sono mutuamente esclusive, capita così che accettiamo di soddisfare una determinata dimensione, negandone un’altra, consapevolmente o inconsapevolmente.
Come fare però a definire cosa è importante e cosa è urgente?
Non è univoca la risposta, questa dipende dalla singola persona, ma due domande possono aiutare nella riflessione:
1) ‘”Che tipo di persona voglio essere in questa fase della mia vita?”
2) “Oggi questa dimensione quanto conta rispetto alle altre?”
Una volta che abbiamo capito quali sono le nostre esigenze, entra in gioco la matrice di Eisenhower.
Prendere un foglio bianco, disegnare la matrice priorità/urgenza e rifletterci a fine giornata o prima di intraprendere un nuovo progetto può essere di aiuto per restare concentrati su ciò che ritenete importante ed evitare che le piante secchino o crescano storte.
*In realtà Mimino è uno storico contadino di Gaeta, che coltiva quasi esclusivamente pomodori, parla dialetto Gaetano e non romano
**anche decidere cosa NON fare è fondamentale

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Produttività, metodi discutibili che con me funzionano

Una volta da qualche parte avevo letto questa storia molto interessante:

C’erano due boscaioli canadesi, con le classiche camicie a quadri che volevano sfidarsi in una gara a chi tagliava più alberi. Il primo boscaiolo sembrava avere energie infinite, abbattuto un albero passava al successivo e nemmeno si girava per guardare il suo sfidante, si limitava a sentirlo.

Inoltre il primo era convinto di vincere perché ogni mezz’ora sentiva il suo amico smettere di tagliare alberi per riposarsi.

Dopo tre ore la gara era finita ed incredulo il primo era riuscito a tagliare cinque alberi in meno del secondo, nonostante il secondo si riposasse ogni tanto.

Incuriosito il primo boscaiolo chiese al secondo: “Ma come diamine è possibile che tu abbia tagliato più alberi di me nonostante ti fermassi ogni mezz’ora?”

E rispose il secondo “Perché mi fermavo per pulire ed affilare la lama della mia sega”.

Tra ieri ed oggi, con l’inizio del nuovo semestre e della preparazione al lavoro estivo sono andato a stampare dei fogli da University Lab per tenere traccia del lavoro/studio con cadenza settimanale e giornaliera.

Si basano sulla tecnica del pomodoro ed altre letture. Personalmente mi aiutano a capire cosa si sta facendo e in quanto tempo, inoltre ci sono delle sezioni per nutrire (un mio caro amico direbbe mentire) la mente ed evitare eccessi di studio/lavoro.

Settimanale Giornaliero

A differenza di una agenda l’inserimento della data è manuale, così che possa diventare la routine di inizio giornata per poi proseguire senza distrazioni e con la consapevolezza di cosa si sta facendo e perché.

Tre sono gli aspetti fondamentali:

  • Ciò che vuoi fare ed il tempo che pensi di dedicarci
  • Il tempo che effettivamente dedichi e i risultati che riesci realmente a ottenere
  • L’errore tra la stima fatta e il risultato ottenuto

Può sembrare strano, o esagerato, scrivere di sentire delle persone, ma così facendo si riesce a restare in contatto con molti più amici oltre ai tre-quattro che sentiamo abitualmente.

Spero possa essere di aiuto, sia per gestire meglio differenti impegni e “fronti di lavoro”, sia  per non dimenticarci di chi c’è intorno a noi 🙂

 

 

 

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Perchè fare una buona presentazione e come

Mi trovo in viaggio verso Roma sulla Napoli-Roma, per gli amanti del settore dei trasporti la  famosa “Direttissima Roma-Napoli via Formia”,  ed avendo mangiato a pranzo una porzione risicata di pane e volpe ho dimenticato gli occhiali da vista a Formia.

Come dicono a Roma “A genio!”

Per evitare di perdere ulteriori decimi di vista avevo provato a non fare nulla, ma essendo un iperattivo non ci sono riuscito e ho iniziato a scrivere questo nuovo post.

In settimana sono successi due eventi che mi hanno ispirato.

Il primo è stato quando una mia amica che mi ha chiesto dei consigli per le slide della sua discussione della tesi di laurea.

Il secondo una conferenza stampa dove l’oratore non era riuscito ad essere sufficientemente coerente ed incisivo con dei punti che voleva trattare e che aveva precedentemente condiviso con me.

Con questo post, dopo la lettura del libro Presentation Zen e dalla mia piccola esperienza come speaker per Wheelab, vi voglio illustrare sia Perché è importante fare una buona presentazione sia quali sono i punti importanti affinché questo riesca.

Iniziamo dal perchè

Quando un individuo  effettua una presentazione, di qualunque natura essa sia, ha la possibilità di comunicare ad una pluralità di persone il suo lavoro/pensiero.
E’ un momento in cui si ha quindi l’opportunità di dare un contributo positivo a queste persone, di lasciare un segno nelle loro menti.

Ricordate sempre che il tempo è una risorsa preziosa, forse l’elemento più prezioso della nostra esistenza,  se delle persone sono presenti ad ascoltarci per una pluralità di motivi bisogna  fare in modo che il nostro messaggio resti impresso per evitare che questo tempo sia stato l’ennesimo momento inutile.

Ovviamente io parto dal presupposto, probabilmente ideale e positivista, che l’uomo ricerchi sempre un miglioramento della società.

La realizzazione di una presentazione è la vostra possibilità per dare un piccolo contributo alla società e se questo contributo vi sembra infinitesimale come incremento ricordatevi del buon Totò:

“e’ la somma che fa il totale”

Come fare una buona presentazione

Esistono due tipi di presentazioni, le presentazioni fatte bene e le XYZ (termine negativo di vostra libera scelta).

In ambito universitario troverete nel 90% dei casi la seconda tipologia.

Senza entrare troppo nel dettaglio, per quello vi consiglio il libro Presentation Zen,  per fare una buona presentazione servono piccole regole:

Fase 1

Capite quanto tempo avete a disposizione, sulla base di questo realizzate un primo canovaccio di cosa dire ed in che ordine.

E’ fondamentale che voi costruiate la storia, la base di una narrazione quindi non permettetevi assolutamente di iniziare a realizzare le slide, quelle sono la parte finale del vostro lavoro.
Iniziare dalle slide significa avere la pretesa di costruire una abitazione partendo da calcestruzzo e mattoni senza realizzare il dovuto progetto.

Fase 2

Una volta che avete scritto su carta quello che dovrete dire iniziate una bozza delle slide SU CARTA, manina più matitina ed realizzate delle bozze.
Le slide dovranno essere di supporto a quello che direte non dovranno essere un’alternativa.
Questo vuol dire che non deve essere presente più di una frase per slide, diversamente annoierete la platea o rischierete di rompere la comunicazione tra voi e i presenti perchè coinvolti nella lettura del testo che avrete riportato.

Questa regola si applica anche per le presentazioni tecniche.

Fase 3

Provate Provate Provate.

Dopo aver realizzato la bozza e successivamente realizzato la versione definitiva provatela.

Prima di fare una presentazione al TED gli speaker si allenano anche per mesi.

Provate il proiettore, provate il discorso, una volta sul palco se non sarete padroni degli argomenti rischiate di venire sopraffatti dall’emozione, potreste dimenticare alcuni punti  o peggio ancora leggere quello che avete scritto sulle slide o improvvisare parti non necessarie!

NON LEGGETE LE SLIDE
Spiegatemi che senso ha per una platea ascoltarvi se può leggere quello che dite dalle slide?

Diverso è spiegare ed illustrare dei grafici, ma anche in questo caso siete voi il centro dell’attenzione.

Quanto provare? Fino a quando non saprete cambiare le slide senza vederle e sarete spontanei nell’esposizione senza incertezze.

Volete sapere di più? Leggete questo blog http://www.presentationzen.com/ ed il relativo libro

Vedetevi i video del Ted come questo

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Appunti di Strategic Thinking trovati per caso in una pila di A4 e 7 domande da porsi

Stavo mettendo in ordine la mia stanza, nello specifico era venuto quel momento della vita di un uomo in cui si tenta di capire cosa nasconda la pila di A4 sulla scrivania (o altro posto dove vengono depositati i “fogli volanti”), quando, ad un certo punto, ho ritrovato un foglio con degli appunti interessanti.

Credo che questi appunti siano stati presi da un articolo della Harvard Business Review e rielaborati, ma ricordare l’articolo è veramente difficile, leggendoli ho capito che si tratta di un modello di analisi di problemi e fenomeni utilizzato per pianificazioni ed analisi strategiche.

Per divertirmi ho rielaborato gli stessi appunti e vi ho allegato le foto originali.

L’azienda Provolone spa (sempre puro amore) ha un problema gravissimo, alcuni vecchi clienti non mangiano più provolone.

Durante l’analisi mensile delle vendite l’amministratore delegato Ciccio Paduccio si accorge del problema (1,consapevolezza del problema).

Inizia così a chiamare i manager e cerca di capire come mai questo calo delle vendite.

 Da una analisi più dettagliata (2, Diagnosi) si accorge che in Molise non mangiano più provolone perchè la potentissima lobby della mozzarella è riuscita a modificare le abitudini dei consumatori (2.1 Modello Causale).

Inoltre con la sua squadra di analisti la Provolone spa riesce a definire la combinazione di fattori, che ha determinato questo cambiamento.

Ciccio Paduccio decide di dare luogo ad una serie di sessioni di brainstorming durissime e con la sua squadra inizia a definire delle possibili soluzioni per far tornare il provolone sulle tavole dei vecchi clienti(3, Possibili soluzioni).

Dopo aver elencato le possibili soluzioni, Ciccio Paduccio sempre con la sua squadra di manager  decide di definirle sul piano operativo:

  • cosa serve per realizzarle
  • quali sono quindi gli input
  • i costi in termini di tempo e di risorse
  • quali sono gli output che si aspettano da ogni idea, se implementata

(4, Idee Operative input/output).

Essendo nato sotto il segno della Vergine e si sa chi nasce sotto il segno della Vergine rompe le palle a prescindere, Ciccio Paduccio ordina ad uno dei suoi migliori manager di individuare delle “Analogie“.

Il manager inizia a studiare e capire “come si sono posti altri settori con problematiche analoghe”.

Analizza il mercato dei PC, della frutta tropicale e cerca di individuare possibili casi comuni.

Dopo settimane di analisi, mentre prendeva il suo solito caffè ristretto amaro della giornata Ciccio Paduccio si dirige verso la lavagna aziendale, la stessa  dove solitamente erano riportate frasi motivanti tipo “Keep Calm and Eat Provolone” o “We love Beer and Provolone”, cancella tutto e scrive una serie di appunti per il suo team:

1) Si possono aggregare utili informazioni generate dalla folla senza dover rilevare informazioni confidenziali?

2) Attenzione noi non sappiamo cosa stiamo ignorando, le nostre scelte si caratterizzano per un certo livello di ambiguità ed incertezza

3) Perchè altri output plausibili delle idee identificate sono impossibili? Cosa impedisce che si verifichi A piuttosto che B?

4) Se potessimo mettere assieme un dream team in grado di consigliarci chi ne farebbe parte?

5) Abbiamo almeno due modelli per prendere la decisione?

6)Entro quando dobbiamo decidere?

7) Cosa ci aspettiamo da un esperimento pilota? Costi? Output? Quali metriche definire?

Trovate le risposte a queste sette domande la Provolone spa è riuscita a definire una strategia ed una serie di azioni che hanno permesso a Ciccio Paduccio di riconquistare le quote di mercato che aveva perso.

Strategic Thinking Notes

Il provolone prodotto a Formia

In realtà questi sono la sintesi di studi ed analisi condotti con aziende reali dagli autori e di una mia grandissima scoperta della giornata, non meno importante:

a Formia producono un Provolone buonissimo (ma chi lo produce è un segreto)

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