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Riflessioni su un approccio di Design Thinking proposto dall’ IDEO

Il numero di Settembre di HBR era focalizzato sul Design Thinking, a causa della sessione estiva l’ho letto in ritardo.

Un articolo che mi ha fatto riflettere è stato “Design to action”, scritto dal CEO della IDEO. Nell’articolo si discuteva di come il cambiamento nelle abitudini o nell’accettazione di una nuova strategia richiedesse una gradualità di azione.

L’Apple quando lanciò sul mercato il primo Ipod sapeva che l’introduzione dei giochi, delle varie app come quella per correre, non potevano ne dovevano avvenire in un unico momento.

Questo perché gli utenti inizialmente avrebbero dovuto accettare un nuovo prodotto che cambiava le loro abitudini di ascolto. Soltanto una volta che questo cambiamento era stato accettato potevano introdurre nuove funzionalità.

Lo stessa filosofia di approccio era stata adotatta dal progettista (o designer se preferite) del Palm Pilot Jeff Hawkins. Il palmare inizialmente doveva fare poche cose Rubrica-Calendario- Note perché altrimenti i clienti non sarebbero riusciti ad accettare un cambio di abitudini troppo rapido.

Secondo gli autori l’accettazione di una nuova strategia all’interno di una azienda, può e deve seguire un iter simile.

Spesso c’è uno scarso “Commitment” (perdonatemi, manon riesco a trovare un termine che renda l’idea in italiano) da parte dei manager nei confronti delle strategie definite da parte dei consulenti aziendali (indipendentemente se interni o esterni).

Le obiezioni più frequenti da parte dei dirigenti nei confronti delle nuove strategie sono:

  1. Questa strategia non è in linea con i problemi che riteniamo critici
  2. Questi non sono gli scenari che avremmo considerato
  3. Queste non sono le analisi che avremmo condotto
  4. Questa non è la soluzione che avremmo scelto

In questo modo l’esecuzione della strategia diventa un’eccezione piuttosto che una regola ed il problema è tanto più marcato quanto più la strategia si allontana dallo status quo.

La soluzione proposta dal CEO dell’IDEO si struttura attraverso un processo interattivo ed iterativo che si può articolare come segue:

  • Il consulente analizza una serie di problemi e ne discute con l’executive “Guarda questi sono i problemi che pensiamo essere critici, in quest’ordine di priorità, che ne pensi? Cosa ci sta sfuggendo?”
  • Sulla base di questa “sintesi” con chi poi implementerà la strategia, il designer avanza nel processo identificando dei possibili scenari da analizzare successivamente.

Anche in questo caso, attraverso l’interazione con l’executive, il designer può valutare la risposta, il feedback e capire se ha identificato tutti gli scenari o c’è qualche lacuna

  • Definiti in comune gli scenari da approfondire il designer inizia a scavare nelle analisi e, successivamente, la definizione della strategia diventa una formalità.

Personalmente non sono convinto di due punti:

  • della semplificazione nella definizione della strategia finale
  • delle dinamiche e condizionamenti che si potrebbero generare da un eccesso di feedback

E’ un articolo molto sintetico, di un processo molto più articolato ed alcune dinamiche vengono analizzate in questo libro, quindi un corretto approccio per avere una visione più chiara sarebbe leggere tutto il libro e non solamente quattro pagine sulla Harvard Business Review.

Mi torna alla mente è la massima di Henry Ford che affermava “Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero chiesto probabilmente un cavallo più veloce”.

Inoltre il metodo, almeno per come è stato descritto, non sembrerebbe adatto a cambi drastici di direzione in tempi rapidi quando invece può essere richiesto da un mercato estremamente dinamico e volatile.

Ma sono delle mie personalissime considerazioni anche un po’ acerbe.

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Is Italy the next EU Tech Hub? NO, sorry, maybe Eu Tech Burp

 

E’ da un po’ che non mi faccio vivo a causa un periodo di esami intenso (che poteva anche andare meglio #mapazienza).

Durante il periodo esami mi ha incuriosito molto una mail  di CB Insights in cui domandavano “Is Italy the next EU Tech Hub? Deals Grow 208%” (scusate lo spoiler ma la risposta è NO!)

italy

Porcamiseria! E’ tantissimo e io non me ne sono accorto!

Così mi sono iscritto alla versione di prova di CB Insights e ho fatto le pulci, sommariamente, per capire effettivamente dove era la fregatura e quale fosse la reale situazione.

Tre punti:

  • L’arco di riferimento è troppo breve un anno può essere caratterizzato da una anomalia, quello che andrebbe verificato è un periodo di riferimento maggiore, se si vuole trovare una risposta seria
  • Tech dovrebbe essere una tipologia di investimenti, almeno da quello che ho capito dal sito CB Insights (che distinguono in altre categorie come Mobile, CleanTeach, IOT), “dovrebbe” perché non ho letto e trovato velocemente una nota metodologica dell’indagine
  • Non fa riferimento agli investimenti fatti da Business Angels,o almeno non si capisce, puntualizzo questa cosa perché andando a selezionare i dati è possibile analizzarli basandosi su cinque categorie (VC, Corportate VC, Private Equity, Angel, Other)

Così ho voluto studiare velocemente lo scenario europeo dal 2011 al 2014 considerando 2 indicatori (Valore dell’Investimento, Numero degli investimenti) e 8 nazioni. Non contento ho buttato uno sguardo anche alle exit degli ultimi 5 anni, concentrandomi sulle acquisizioni e lasciando perdere le IPO, conclusione? Prima uno sguardo ai grafici.

(cliccandoci si possono ingrandire)

Num InvestimentiValore Investimenti

Exit

L’Italia ha ancora da pedalare e guardando ai nostri cugini tutto si può dire tranne che nel Belpaese sia scoppiata la moda delle startup.

 

ps Sono abbastanza convinto della bontà dei dati e con i tempi disponibilili ho anche effettuato una revisione là dove vi erano valori anomali (vedi l’andamento della Svizzera, nel dettaglio il 2012)

Ho escluso dall’analisi i Fondi di Private Equity e gli investimenti classificati per “Other”.

Non ho analizzato le Exit per Spagna e Svezia perchè era terminato il Trial 🙂

Fonte dati: Database CB Insights

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NON fate InnovAction Lab, troverete ottime motivazioni in questo articolo

Avete Ottimi motivi per NON fare InnovAction Lab

 

Da anni non faccio che parlare bene di InnovAction Lab, di quanto sia fico qui di come ti cambi la vita ecc, per quest’anno basta.

 

Quest’anno voglio dirvi di NON farlo ed avete tutte le ragioni di questo mondo, io ne individuerò solo 10:

 

  1. Non avete tempo, dovete pensare agli esami, la ragazza/o la partita di calcetto, la serata in discoteca, già la vita è amara non capisco perchè dovete complicarvela con un percorso impegnativo come InnovAction Lab
  2. E’ gratis e come tutte le cose gratuite non funziona ed è mediocre
  3. Se sbagli ti insultano, perchè mai dovresti farti insultare da qualcuno?
  4. E’ un corso pieno di inglesismi che servono solo a darsi un tono
  5. Le startup oltre ad essere la moda del momento sono fuffa, il corso è per fondare una startup quindi ti insegnano la fuffa
  6. Non credo di avere le capacità/essere all’altezza per il corso
  7. Non voglio fare l’imprenditore da grande quindi non mi serve
  8. E’ l’ennesimo corso di formazione, ma tanto si sa che in Italia senza raccomandazioni ed agganci non si va da nessuna parte
  9. Ti obbligano a prendere soldi da Enlabs (questa mi è stata suggerita da un alumno ieri a cena)

 

Ovviamente queste sono tutte un mucchio di sciocchezze (sono infatti 9 motivazioni e non 10).

 

Le persone sveglie, con un minimo di capacità analitiche approfondirebbero ogni affermazione precedentemente descritta.

 

Se hai qualche dubbio se fare o meno InnovAction Lab, o vuoi approfondire di cosa si tratta, contatta un alumnus di InnovAction Lab, guarda i vecchi video di presentazione di Augusto o partecipa all’Hang out di oggi.

 

 

 

La Famiglia degli alumni deve crescere arricchendosi di persone in gamba che si possano aiutare in caso di necessità, questo spiega la ragione di tanto proselitismo.

 

Non entro nel dettaglio sull’importanza della Famiglia degli Alumni, se siete svegli lo capite se non lo capite NON dovete assolutamente fare InnovAction Lab.

 

Più rapidi meno bradipi

le iscrizioni per Roma e Milano chiudono a breve.

 

InnovActionLab

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La Virgin, Netflix, le ferie illimitate e quello che (forse) vi state dimenticando

L’assunto cardine di questo post è il più grande insegnamento che mi diedero all’elementari:

“non si possono sommare le pere con le mele”

Un paio di settimane fa avevo letto l’articolo sull’intenzione di Richard Branson fondatore della Virgin (ma non amministratore delegato) di non definire per i suoi dipendenti una durata delle ferie e l’orario di lavoro.

La forte condivisione che aveva avuto sui social e le considerazioni fatte da molti amici mi avevano incuriosito.

Nello stesso periodo mentre ero a Formia stavo cercando qualcosa nella mia camera, se non ricordo male il libro di statistica, nella ricerca mi è capitato sotto mano il numero di HBR di GennaioFebbraio 2014 in cui si parlava di questo modello di lavoro intrapreso nel da Netflix, PIU’ DI 10 ANNI FA.


Parentesi, Neflix è un’azienda che offre video in streaming, il noleggio di DVD  e BlueRay dal  fatturato di 4,3 miliardi di dollari ed è stata fondata nel 1997,  le azioni a distanza di un anno sono passate da un valore di circa 300 $ a 450$ e soprattutto  ha superato le crisi del 2000 e del 2008.


Prima di garantire un periodo di ferie indeterminato l’azienda  inizialmente aveva definito per i suoi dipendenti le seguenti condizioni annuali:

  1. 10 giorni di vacanza
  2. QUALCHE giorno di malattia

Successivamente dopo la quotazione in borsa, per una parte dei dipendenti  l’azienda aveva deciso che se le persone avessero voluto avrebbero potuto lavorare da casa o prendersi i giorni di ferie che ritenevano più giusti.

Questa politica non veniva però applicata per  gli addetti ai call center  o ai magazzini ai quali non venivano applicate le nuove regole.

Alla base di questa scelta ci sono tre punti fondamentali:

  1. I dipendenti di Netflix sono tutti giocatori di serie A, persone estremamente brave e competenti
  2. Feedback continui, nello specifico non ci sono analisi annuali delle performance, ma i dirigenti chiedono ai dipendenti quali atteggiamenti e comportamenti i loro colleghi dovrebbero esaltare, quali iniziare e quali smettere di avere, inizialmente era utilizzato un software anonimo successivamente hanno iniziato a far firmare i feedback
  3. Ciascun dipendente è un adulto maturo entusiasta del suo lavoro  che non metterebbe a rischio con la sua assenza la performance aziendale

Per avere un quadro il  più completo possibile bisogna conoscere anche la fluidità con cui una persona una volta che le sue competenze non sono più necessarie è allontanata dall’azienda,  anche se è stato un dipendente veramente bravo.

Nell’articolo di HBR  (http://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr/ar/1) si legge la storia del licenziamento di una dipendente di Netflix.
La ragazza, ingegnere, si occupava del controllo qualità, risolveva determinati problemi (debug) della piattaforma di streaming.
Era brava, veloce e lavorava tanto.
Quando fu introdotto un sistema che automatizzava il processo di debugging  le condizioni cambiarono, lei non gradiva il nuovo processo e non era brava nell’utilizzo del nuovo sistema.

Compagnia, tecnologia erano cambiate, le sue competenze non erano più utili per Netflix.

Così, insieme ad una buona uscita sostenuta (tale da permettere a Netflix di evitare azioni legali da parte dell’ingegnere), è stata licenziata.

Ora spostiamoci in Italia:

  1. le ferie per un lavoratore a tempo indeterminato sono di 26 gg
  2. se una persona si ammala durante le ferie queste non vengono conteggiate come godute(giustamente)
  3. i giorni di malattia coperti dall’INPS sono 180

Ovviamente si può obiettare che non è così per chi ha un contratto part time, o a progetto. Vero.

Come è anche vero che con un contratto a tempo determinato e un contratto part time il legislatore italiano ha previsto che vi sia un periodo necessario al recupero psicofisico.

La Virgin ha da poco deciso di implementare questo sistema, trovo molto prematuro poter fare qualsiasi considerazione sulla giustezza del metodo applicato visto che non si conoscono i risultati.

Per quanto riguarda Netflix, da un lato vedo un cinismo estremo  che definisce una visione usa e getta del lavoratore, dall’altro lato allontanare il dipendente con una buona uscita e la possibilità di vendere le azioni che aveva acquisito (da Netflix non c’è un periodo di vesting delle azioni) permette di tutelare gli altri lavoratori che hanno una motivazione ed un interesse per l’azienda più alto ed il lavore stesso che può trovare una nuova occupazione che lo stimoli nuovamente.

Non so se applicherei il modello Netflix-Virgin, ma la questione è un altra:

attenzione se  confrontate  due mercati del lavoro differenti come può essere quello Italiano con quello Americano su singole questioni rischiate di sommare le pere con le mele

ps le slide di Netflix sono un documento famosissimo in Silicon Valley lo trovate qui anche se non condividete il loro modo di operare dateci uno sguardo 😉

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Appunti di Strategic Thinking trovati per caso in una pila di A4 e 7 domande da porsi

Stavo mettendo in ordine la mia stanza, nello specifico era venuto quel momento della vita di un uomo in cui si tenta di capire cosa nasconda la pila di A4 sulla scrivania (o altro posto dove vengono depositati i “fogli volanti”), quando, ad un certo punto, ho ritrovato un foglio con degli appunti interessanti.

Credo che questi appunti siano stati presi da un articolo della Harvard Business Review e rielaborati, ma ricordare l’articolo è veramente difficile, leggendoli ho capito che si tratta di un modello di analisi di problemi e fenomeni utilizzato per pianificazioni ed analisi strategiche.

Per divertirmi ho rielaborato gli stessi appunti e vi ho allegato le foto originali.

L’azienda Provolone spa (sempre puro amore) ha un problema gravissimo, alcuni vecchi clienti non mangiano più provolone.

Durante l’analisi mensile delle vendite l’amministratore delegato Ciccio Paduccio si accorge del problema (1,consapevolezza del problema).

Inizia così a chiamare i manager e cerca di capire come mai questo calo delle vendite.

 Da una analisi più dettagliata (2, Diagnosi) si accorge che in Molise non mangiano più provolone perchè la potentissima lobby della mozzarella è riuscita a modificare le abitudini dei consumatori (2.1 Modello Causale).

Inoltre con la sua squadra di analisti la Provolone spa riesce a definire la combinazione di fattori, che ha determinato questo cambiamento.

Ciccio Paduccio decide di dare luogo ad una serie di sessioni di brainstorming durissime e con la sua squadra inizia a definire delle possibili soluzioni per far tornare il provolone sulle tavole dei vecchi clienti(3, Possibili soluzioni).

Dopo aver elencato le possibili soluzioni, Ciccio Paduccio sempre con la sua squadra di manager  decide di definirle sul piano operativo:

  • cosa serve per realizzarle
  • quali sono quindi gli input
  • i costi in termini di tempo e di risorse
  • quali sono gli output che si aspettano da ogni idea, se implementata

(4, Idee Operative input/output).

Essendo nato sotto il segno della Vergine e si sa chi nasce sotto il segno della Vergine rompe le palle a prescindere, Ciccio Paduccio ordina ad uno dei suoi migliori manager di individuare delle “Analogie“.

Il manager inizia a studiare e capire “come si sono posti altri settori con problematiche analoghe”.

Analizza il mercato dei PC, della frutta tropicale e cerca di individuare possibili casi comuni.

Dopo settimane di analisi, mentre prendeva il suo solito caffè ristretto amaro della giornata Ciccio Paduccio si dirige verso la lavagna aziendale, la stessa  dove solitamente erano riportate frasi motivanti tipo “Keep Calm and Eat Provolone” o “We love Beer and Provolone”, cancella tutto e scrive una serie di appunti per il suo team:

1) Si possono aggregare utili informazioni generate dalla folla senza dover rilevare informazioni confidenziali?

2) Attenzione noi non sappiamo cosa stiamo ignorando, le nostre scelte si caratterizzano per un certo livello di ambiguità ed incertezza

3) Perchè altri output plausibili delle idee identificate sono impossibili? Cosa impedisce che si verifichi A piuttosto che B?

4) Se potessimo mettere assieme un dream team in grado di consigliarci chi ne farebbe parte?

5) Abbiamo almeno due modelli per prendere la decisione?

6)Entro quando dobbiamo decidere?

7) Cosa ci aspettiamo da un esperimento pilota? Costi? Output? Quali metriche definire?

Trovate le risposte a queste sette domande la Provolone spa è riuscita a definire una strategia ed una serie di azioni che hanno permesso a Ciccio Paduccio di riconquistare le quote di mercato che aveva perso.

Strategic Thinking Notes

Il provolone prodotto a Formia

In realtà questi sono la sintesi di studi ed analisi condotti con aziende reali dagli autori e di una mia grandissima scoperta della giornata, non meno importante:

a Formia producono un Provolone buonissimo (ma chi lo produce è un segreto)

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Ciao Wheelab

Ciao Wheelab.
Wheelab è la startup che ho cofondato nel 2012, ma è fallita.
Per una serie di ragioni a Maggio 2014 ho deciso di lasciarla, lasciando così un ambizioso progetto, quello di far percorrere alle persone in scooter ed in moto le strade più sicure.

Solo ora sto dedicando un post specifico, perché deteminate scelte per essere metabolizzate richiedono tempo ed  al di la delle frasi motivanti “fail early fail often”,  fallire è sempre una grande merda.

Ho dato tanto a Wheelab e mi ha dato tanto, proprio per questo voglio riassumere quelli che sono stati:

  • I miei 2 errori più grandi
  • Le 3 lezioni più importanti

E perchè non rimpiango un solo minuto del tempo dedicato.

Primo errore: Non dedicarsi fulltime

Non è possibile non dedicarsi fulltime alla vostra startup.
È meglio mettersi dei soldi da parte nel modo più breve ed economicamente vantaggioso e poi decidere di provarci facendo solo quello.
No università, no altri lavori.

Cercate di slegarvi da qualsiasi situazione familiare.
Se non ci sono soldi, se non ve lo potete permettere, se non riuscite a mettervi da parte dei soldi per (sopra)vivere per sei mesi e presentarvi agli investitori non ci provate.

E’ duro, ingiusto?

E’ così.

Potete sfruttare i weekend per validare alcuni punti della vostra idea, ma è comunque un limite.

Secondo errore: L’inesperienza

Chiamatela se volete la mancanza di competenze.

Nel tempo, grazie alle persone che mi erano intorno e alle cazzate fatte, ero consapevole della mia scarsa capacità a:

  • realizzare test di validazione rapidi
  • capacità gestionali
  • e per quanto può sembrare banale conoscere la lingua inglese

Per recuperare queste lacune ho studiato, ho approfondito, ma non è stato sufficiente.

Quando questi nodi sono venuti al pettine e si sono sovrapposti gli effetti insieme al primo errore si è verificata la presa di coscienza del fallimento.

In parte sono riuscito a recuperare, ad approfondire determinate conoscenze e questi sono stati i canali:

Lezione n°1 Il tempo è fottutamente scarso

Può sembrare una cosa ovvia, ma il tempo è la risorsa chiave di una startup perché è sempre troppo poco e questo significa che bisogna focalizzarsi nel lavorare alle attività che possono validare nel minor tempo possibile l’idea.

Prima di scrivere una sola linea di codice ci sono numerose attività preliminari che i founder devono realizzare.

Sondaggi con i potenziali clienti, definizione dei potenziali “attori” (stakeholder), utilizzo di wireframe ecc.

Lezione n°2 La progettazione è fondamentale

Progettare non è un puro esercizio scolastico, bisogna essere precisi nello stimare tempi, costi, “Il come e quando”, anche in un ambiente complesso e incerto come una startup.

Per riassumerla in una frase di un caro amico “Solo di entusiasmo, senza una strategia non si va da nessuna parte”.

Lezione n°3 Costanza e Responsabilità

Essere costanti e resilienti è tutto, soprattutto per quelle operazioni noiose o pesanti che devono essere fatte.

Un esempio pratico? La contabilità dei risultati.

Dover dire in modo strutturato quando una persona ha performato bene e quando male.

Assumersi le proprie responsabilità nei confronti del team quando si commette un errore e prendersi tutti i rimproveri dovuti.

Perchè non rimpiango neanche un minuto del tempo dedicato a Wheelab

Grazie a Wheelab sono entrato in contatto con persone eccezionali che mi hanno entusiasmato, permesso di scoprire e vedere il mondo con una nuova testa ed occhi nuovi.

 

Wheelab ha scandito un periodo  di crescita fondamentale nella mia vita.

 

 

Questo articolo può sembrare banale per chi è dell’ambiente, contenuti che vengono scritti un po’ ovunque su Business Insider, Inc o altro, ma determinate situazioni non possono essere comprese in pieno se non vivendole.

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1/4 I preparativi per la partenza, quanto tempo stare? Dove dormire?

 

Era l’inizio di ottobre quando avevamo deciso di partire per l’evento organizzato dall’ambasciata italiana a Berlino.

Io, Roberto ed Emanuele.

Purtroppo (o per fortuna del contribuente) l’ambasciata copriva solo parte delle spese (200 € in totale), quindi era mia intenzione quella di massimizzare per Wheelab l’opportunità sia di essere nella capitale tedesca per conoscere l’ecosistema sia di parlare preventivamente con gli investitori che sarebbero stati presenti.

Roberto ed Emanuele avevano delle limitazioni stringenti a causa del loro primo lavoro, io che, per mia fortuna, ho una condizione più flessibile ho potuto prenotare i voli sulla base dell’economicità e lavorare per il perseguimento dei due obiettivi precedenti.

Le date disponibili erano martedì 05 ore 8:55 di mattina e partenza mercoledì 13 ore 21:00.

 

Si poneva il problema del soggiorno, dove dormire?

 

Avevo dei contatti che vivevano o avevano vissuto a Berlino:

 

Lo scambio che avevo immaginato tra me e chi mi avrebbe ospitato era questo

“Ciao purtroppo Wheelab non ha soldi ed io non posso chiederli alla mia famiglia per permettermi una stanza di albergo per un periodo così lungo.

Per permettere a questo progetto in cui credo di continuare a vivere saresti così gentile da ospitarmi?

Posso portarti dall’Italia una bottiglia d’olio e due di Vino in cambio dell’ospitalità.

Mi basta un divano”

 

Quello che avevo immaginato si è tradotto in una mail che riportava in sintesi quello ho scritto sopra.

 

Ho cominciato chiedendo prima al VC, per ovvie ragioni.

Purtroppo era di Monaco e non di Berlino.

Nonostante questo mi aveva fatto i complimenti per il tipo di scambio e per averci comunque provato.

 

Poi ho contattato l’ex  Vice President, lui si era spostato da Berlino in Italia quindi aveva inoltrato il mio messaggio ai suoi contatti, ma purtroppo il periodo era troppo lungo.

Successivamente ho provato con Anthony.

E’ stato l’ultimo tra le persone che avevo contattato anche perché non lo sentivo da Giugno 2013 quando lo avevo conosciuto a Milano per la “Startup Initiative”.

 

Nonostontante il periodo fosse lungo aveva trovato la soluzione più idonea:

“Andrea due giorni dormi da me, due giorni dormi da Anna(Ia sua socia)”

 

Fantastico!

 

Gli altri giorni?
Gli altri giorni invece, con il supporto del Grant che avevamo vinto con Working Capital, ho prenotato una stanza d’albergo.

Con l’aiuto di Francesco ho trovato la soluzione più economica (qualità /prezzo) e così per il periodo di permanenza più limitato di Emanuele ho prenotato una doppia.

 

Colpo di scena!

 

Purtroppo durante la prenotazione dell’Hotel ho fatto un errore.

Avevo prenotato dal 9 all’11, ma in realtà l’11 partiva Roberto!

Emanuele partiva il 12!

Mi ero dimenticato di un giorno e me ne sono accorto il sabato quando è arrivato Emanuele.

Fortunatamente c’era comunque posto in albergo, ma in un’altra stanza.

Così una volta in albergo l’11 ci siamo dovuti spostare.

Dopo la partenza di Emanuele sono rimasto altri due giorni (1 notte) ed ho prenotato un ostello vicino casa di Anthony (perché la sera prima della partenza avrei organizzato il Pasta Day) in una stanza condivisa con altre 7 persone, mai viste.

 

Un tipico esempio di "Natural Deal" tra Startup

Un tipico esempio di “Natural Deal” tra Startup

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