Questi post sono una raccolta di appunti e riassunti tratti dal libro “How Brands Grow: What Marketers Don’t Know” del professor Byron Sharp. Quest’opera è una lettura indispensabile per qualsiasi marketer. Il mio obiettivo personale da quando ho intrapreso questa serie di post era ottenere una comprensione più profonda del libro e delle sue lezioni e, mentre li elaboravo, non solo ho raggiunto quella comprensione, ma ho anche maturato una maggiore consapevolezza sulle aree di approfondimento future. Sharp è sempre molto illuminante, ma sento il bisogno di studiare anche punti di vista diversi sugli argomenti che tratta. Puoi acquistare “How Brands Grow” qui.
In questo post commenterò il secondo capitolo del libro “How Brands Grow”, che ha lo stesso nome del titolo del libro. Il libro è una continua messa in discussione degli assiomi del marketing e voglio consolidare questa lettura con la massima meticolosità
Questa sezione parla di crescita e del perché sia fondamentale per le aziende.
È abbastanza ovvio perché le aziende cercano la crescita delle vendite: aumentare le vendite e di conseguenza la redditività.
Quando penso al termine “crescita“, penso a numerose cose: l’ecosistema delle startup, aumentare il numero di prodotti o servizi venduti da un’azienda, la penetrazione del mercato…
È un argomento molto complesso e significativo, che naturalmente mi fa tornare in mente i miei vent’anni, quando in Italia sia nell’ecosistema delle startup che sulle riviste influenti come Fortune o la Harvard Business Review si abusava del termine “growth hacking“.
Come al solito, l’ecosistema era pieno di fuffa, ma c’erano anche risorse solide ed interessanti da scoprire.
Una di queste che mi viene in mente è la lezione di Alex Schultz sulla Crescita presso l’Università di Stanford, che ho ascoltato almeno 10 volte (e ho già parlato di questa lezione in questo post).
Growth with Alex Schultz (How to Start a Startup 2014: Lecture 6)
Alla base di questo, bisogna notare una differenza: le startup cercano la crescita anche per sopravvivere e scalare, diversamente dalle aziende esistenti che lanciano nuovi prodotti. Una differenza non così marcata come si potrebbe pensare: infatti se il nuovo prodotto non vende, la startup fallirà o la nuova SKU verrà eliminata.
Ci sono delle analogie tra un’azienda esistente che lancia un nuovo prodotto ed una startup.
Inoltre, sia le startup che i nuovi prodotti devono sopravvivere nella fase iniziale del ciclo di vita del prodotto.
Ma lasciamo per il momento questo argomento per un altro post. È stata una bella digressione nostalgica sulle preoccupazioni dei miei vent’anni, adesso parliamo dei prodotti consolidati nel settore FMCG.
Ciò che guida le vendite è principalmente legato a quanti clienti hai e a quanto spesso acquistano i tuoi prodotti.
Un’intuizione naïve è che puoi aumentare le vendite aumentando la base di clienti o aumentando la frequenza di acquisto.
Come esempio possiamo avere, teoricamente, due marchi della stessa dimensione del mercato, ma con penetrazione e frequenza diverse: uno con molti clienti che acquistano raramente il prodotto e l’altro con meno clienti che acquistano spesso il prodotto.
| Penetrazione Annuale del Mercato (%) | N. di acquisti per cliente all’anno | Quota di mercato percepita (%) | |
| Frodo Smartphone | 30 | 4 | 14 |
| Pear Smartphone | 14 | 8 | 14 |
Stessa Quota di Mercato, Diverse Penetrazione e Frequenza
Nella realtà però non funziona così.
In sostanza, e non è difficile da credere, se in media gli americani o gli inglesi acquistano uno shampoo 6 volte l’anno, è difficile cambiare questa abitudine e aumentare la frequenza a 8. E ne consegue che è più facile per un marchio aumentare la base di clienti, quindi la penetrazione.
Per un brand è più facile aumentare la base di clienti.
Solo per completezza e una migliore comprensione possiamo definire la quota di mercato e la penetrazione:
- La quota di mercato è la percentuale delle vendite totali in un settore generata da una particolare azienda.
- La penetrazione è il rapporto tra il numero dei tuoi clienti attuali e il totale dei potenziali clienti.
All’interno del capitolo l’autore ha evidenziato in modo significativo una scoperta importante: le aziende con la stessa quota di mercato avevano la stessa penetrazione di mercato e in media una frequenza simile.
Ancora più interessante è il fatto che le aziende con una differenza rilevante nella quota di mercato avevano una penetrazione completamente diversa, ma la frequenza in media non cambiava in modo sostanziale.
Sulla base dei dati forniti, le aziende con una maggiore penetrazione sono quelle con una quota di mercato più ampia, e da queste analisi B. Sharp illustra la “legge del doppio svantaggio”:
“I marchi con una quota di mercato minore hanno molti meno acquirenti e questi acquirenti sono leggermente meno fedeli (nel loro atteggiamento di acquisto)”.
Sono piuttosto dubbioso riguardo la sua posizione sulla fedeltà; mi ritaglierò del tempo per rifletterci e confrontarmi con alcuni esperti di settore per ottenere punti di vista differenti.
Ci sono ancora dei pezzi del puzzle che devo trovare per chiarire le mie idee sulla fedeltà del consumatore.
In tutta onestà, ho iniziato di recente a leggere “Eating the Big Fish”, un altro grande libro di marketing, e guardando alcuni vecchi dati sul consumo del caffè istantaneo negli Stati Uniti, devo concludere che il professor Sharp ha ragione. (Link al libro)
Andando avanti con il capitolo, ad un certo punto viene proposta una bella analogia con gli architetti.
Non puoi costruire una casa senza conoscere le leggi della fisica o come una trave d’acciaio reagisce a specifiche tensioni e forze, e questo è vero anche per una strategia di marketing.
Il tuo piano non può avere come obiettivo aumentare la frequenza di acquisto (o almeno è molto difficile farlo), ma dovrebbe avere come focus l’aumento della penetrazione.
A questo proposito, citando Jim Nice, aumentare la frequenza è come nuotare controcorrente.
Chi è Jim?
Jim (qui il profilo LinkedIn) è un consulente di marketing e in passato ha guidato il dipartimento Customer Insight & Strategy presso la Kraft e ha dimostrato due punti chiave:
- Il 67% dei marchi Kraft ha dimostrato che la penetrazione era il fattore dominante delle vendite e della quota di mercato.
- I marchi più di successo erano quelli che si concentravano sull’aumento della penetrazione, ma che il 56% dei loro piani per il brand cercava di nuotare controcorrente.
Una volta che siamo d’accordo che la penetrazione è il fattore chiave, la domanda successiva è “Come aumentare la penetrazione?“. Questo non è qualcosa che l’autore discute, almeno non in questo capitolo, ma è un aspetto critico.
Stavo considerando di iniziare a parlare del terzo capitolo, ma non voglio mettere troppa carne sul fuoco, perché ci vuole tempo per metabolizzare tutti i concetti precedenti, inoltre il terzo mette a dura prova la mia precedente convinzione sulla fidelizzazione dei clienti.
Per concludere, il secondo capitolo ha introdotto la Legge del Doppio Svantaggio (Double Jeopardy Law) e ha evidenziato l’importanza della customer base come motore della crescita.
Questi sono aspetti fondamentali che come consulente o responsabile marketing devi tenere a mente nel tuo lavoro quotidiano, poiché ti daranno una direzione chiara o almeno quella che può essere la direzione sbagliata.