Archivi tag: startup

Innovazione PI-Campus e riflessioni

Il piano di ieri era quello di andare a tornare in giornata da Roma per l’evento del PI-Campus con Carlo Gualandri e Roberto Bonanzinga.

La realtà però è sempre diversa e così, dopo l’evento, mi sono ritrovato a mezzanotte all’inizio del concerto dei Punkreas all’Acrobax in giacca, camicia e pantalone (la foto con occhiaie rende meglio).


Sveglia alle 07 e treno del ritorno per la CaliFormia alle 8:30, fortunatamente ho dormito a casa di due InnLaber, Giorgia e Stefano, Innlab 13.

Il livello qualitativo dell’evento del PI-Campus era elevatissimo, sia per gli oratori che per i partecipanti.

Carlo è stato il fondatore di:

  1. virgilio.it
  2. Fineco
  3. Gioco Digitale

Roberto invece ha lavorato per 7 anni in una delle società di Venture Capital più importanti d’Europa Balderton Capital ed ha investito in:

  • Banjo
  • BlingNation
  • Contentful
  • Depop
  • FutureAdLab
  • LIfeCake
  • SaatchiArt
  • Storylane
  • Tictail
  • Vivino
  • Wooga

A questo aggiungo che è stato veramente un piacere rivedere buona parte della comunità romana di InnovAction Lab ed in particolare essere aggiornato sui loro progetti, i loro successi e, capita, insuccessi (ndr. purtroppo si notava l’assenza di Guglielmo Innlab ’12, Salvucci Innlab ’12, De Carlo Innlab ’13 e Giulio Innlab ’14).

Dall’evento, sia durante la conferenza di Carlo e Roberto, sia durante il successivo aperitivo, sono nate e ri-nate molte riflessioni:

  • Se fondi un’azienda o startup il valore creato per il cliente sarà nella tecnologia innovativa o nel servizio.  Un errore che spesso noto (e che ho commesso anche io con Wheelab) è il focus sui problemi tecnologici e non sui problemi inerenti all’organizzazione del servizio che si vuole offrire
  • Commettere errori è accettabile (non positivo), nel momento in cui stai testando delle ipotesi della tua idea, se commetti errori senza aver elaborato delle ipotesi stai sprecando tempo e denaro, probabilmente nemmeno tuo, ma quello di altri. Su questo punto Roberto è stato chiarissimo “Quando decido in quale startup investire il foglio excel mi interessa per capire come allocheranno nei prossimi 12 mesi i soldi che gli darò, questo è un mestiere fondato sulle eccezioni”
  • La vecchiaia ti porta irreparabilmente ad avere meno energie e, si spera, più esperienza. L’esperienza ti permette di commettere meno errori e conseguentemente risparmiare energie.
  • I founder sono fondamentali, passerai molto più tempo con loro che con tua moglie (ma sarà sempre lei la risposta alla domanda di Ruben(Innlab ’12):  “Cosa ti toglie il fiato in questo periodo?”)
  • Se un determinato processo umano in azienda è ripetuto con una certa frequenza è possibile automatizzarlo?
  • Costruire un’azienda è difficilissimo, farlo in Italia ancora di più, non c’è nessun premio per chi partecipa ad una maratona con una borsa piena di mattoni e non riesce a terminarla, se ci sono ambienti più favorevoli bisogna spostarsi
  • Silvio Gulizia, Innlab 13, caro amico, ha scoperto che esiste un BBQ InnLab che si tiene ogni anno il primo venerdì dopo ferragosto e quest’anno è alla sesta edizione, meglio tardi che mai
  • Per la sesta edizione del BBQ Innlab si stanno già organizzando con le macchine da Bari
  • I tramonti di Roma sono un’emozione immensa, ieri il cielo era terso ed al calar del sole uno spicchio di luna illuminava la Capitale, chi corre con i mattoni lo fa’ per amore, lo capisco pienamente

 


Dopo l’evento, il tutto casualmente, siamo scappati in un’altra villa del PI-Campus a giocare a biliardino, un bagno di sangue, sono vergognosamente fuori allenamento. Successivamente siamo andati al concerto dei Punkreas per l’uscita del loro nuovo EP all’Acrobax.

Sono tornato temporaneamente da Londra e di cose da raccontare ce ne sono tantissime, appena ho un attimo di respiro le racconterò tutte, purtroppo Maggio con tutte queste comunioni è un momento duro, a tratti durissimo.

Annunci

Lascia un commento

Archiviato in Startup, Tecnologia

Biologia della Sopravvivenza Aziendale

La Boston Consulting Group ha realizzato un’analisi molto interessante che trovate qui nel dettaglio.

La cosa che più mi ha affascinato è che sul piano qualitativo erano considerazioni non nuove rispetto a quanto trattato durante la preparazione all’esame di Ecologia Applicata.

L’articolo, rispetto a quanto studiato, si caratterizza per una analisi dei dati molto più strutturata e questa è stata una delle ragioni che mi ha spinto a scrivere un nuovo articolo.

Il concetto principale è il seguente:

Abbandonare una modellizzazione lineare dell’azienda e delle sue dinamiche considerando questa e le sue azioni all’interno di un sistema complesso adattivo.

Iniziamo però a snocciolare, come piace a me, un po’ di dati (un po’ presi dall’articolo un po’ aggiunti)

Oggi abbiamo 2,6 miliardi di persone che usano gli smartphone, il progresso ha incrementato sensibilmente la velocità con cui un nuovo prodotto può raggiungere tali persone e conseguentemente il tasso di adozione.

 

Tutto questo in termini quantitativi cosa significa?

 

La BCG ha analizzato la vita di 30.000 aziende quotate in borsa negli Stati Uniti su un arco temporale di 50 anni.

A causa di fusioni, acquisizioni o peggio ancora bancarotta hanno una probabilità su tre di essere “delistate” nei successivi 5 anni.

L’età media delle aziende che vengono “delistate” è passata dai 50 anni abbondanti ai 31.6.

 

Secondo le analisi di Martin Reeves, senior partner alla BCG, questo fallimento è da imputarsi alla incapacità di adattamento delle aziende ai cambiamenti (concedetemi la provocazione, sarebbe anche lecito domandarsi quante di queste aziende delistate abbiano chiesto consulenze in ambito strategico a BCG, Bain o McKinsey).

 

 

Soluzione per adattarsi velocemente al cambiamento, soluzione non nuova, è quella di prendere esempio dalle dinamiche che regolano gli ecosistemi.

 

Vedere l’azienda all’interno di un sistema complesso adattivo.

Sistema, perché formato da una pluralità di attori che interagiscono.

Complesso, in quanto le azioni e reazioni non sono regolate da funzioni lineari, ma non-lineari e conseguentemente meno prevedibili.

Adattivo, perché se perturbate da un elemento esterno al sistema riescono ad adeguarsi (affermava un mio amico biotecnologo riferendosi al corpo umano che in un sistema complesso l’introduzione di un corpo esterno o porta al collasso del sistema stesso o il sistema rigetterà il corpo esterno,  ci sarebbero dei “se” e dei “ma”, non è questo il momento)

I punti chiave identificati da Martin Reeves sono 6:

  • Eterogeneità

Le diversità di una forma di vita permettono un miglior adattamento quando determinate variabili che caratterizzano l’ecosistema cambiano. Ad esempio i differenti ceppi di un Virus permettono a questo lo sviluppo di un resistenza ai farmaci. L’autore evidenzia l’importanza di favorire i piccoli fallimenti aziendali per garantire la nascita e test di nuove idee. E’ da evitarsi l’estrema verticalizzazione dell’azienda e nel concreto il caso citato è quello della Fujifilm che è riuscita a sopravvivere alla rivoluzione del settore delle macchine fotografiche digitali, al contrario della Kodak. Fujifilm investì pesantemente in ricerca e sviluppo oltre ad acquisire più di 40 aziende.

 

  • Modularità

Su questo punto l’autore non è stato chiarissimo o forse sono io lento a capire il concetto (molto più probabile). Partiamo dal grande problema: spesso le aziende organizzate in strutture  funzionali e si determinano delle dinamiche da “silos”, reparti che comunicano poco o male tra di loro. La soluzione è aumentare le connessioni, i contatti per rendere il sistema robusto. La correlazione ecologica è con incendi occasionali che aiutano a garantire una “modularità” del sistema permettendo la nascita di zone della foresta con minore combustibilità.  Il concetto della modularità mi riporta ad una organizzazione per divisione dell’azienda (con tutti i pro e contro).

Anche qui perdonatemi se posso apparire un sofista ma non si capisce se si parla di resilienza o resistenza, due qualità differenti di un ecosistema (resiliente è subendo un danno dall’esterno riesce a ritornare velocemente alla condizione imperturbata, resistente è un sistema che per la perturbazione di un agente esterno viene danneggiato lievemente, ma se la magnitudo dell’agente è elevata un sistema resistente può collassare e non ritornare alla situazione originaria)

 

  • Ridondanza

Nel risk management questo concetto è fortemente sviluppato. Considerate ad esempio la circolazione ferroviaria, nel tempo la gestione della sicurezza si è sempre più sofisticata (nel senso positivo del termine).

L’infrastruttura è suddivisa in più sezioni, il distanziamento minimo tra due treni è tale che se il mezzo di testa si dovesse fermare a causa di un guasto allora il mezzo di coda deve poter effettuare una manovra di arresto.

Il sistema è progettato in modo tale che l’arresto di emergenza non sia vincolato al conducente. Se il conducente non dovesse intraprendere la manovra, il sistema elettronico automaticamente attiverà la manovra di arresto, se per colpa di un guasto tecnico il comando elettronico non dovesse funzionare allora  si attiverà un sistema meccanico tale da permettere l’inizio della manovra di arresto.

Inizialmente pensavo che questo andasse contro i principi “lean”, ma in realtà l’autore cita come caso di studio un evento occorso in Toyota. Un incendio nel 1997 alla Aisin Seiki, dove c’era l’unica fornitura di P-valves, avrebbe potuto bloccare la produzione per settimane. Ma Toyota e Aisin furono in grado di contattare più di 200 partner e riprendere in sei giorni la produzione con ritmo regolare. Attenzione, Aisin era l’unica azienda ad avere l’esperienza e la conoscenza per la produzione delle P-Valves, ma il fitto network di Toyta ha permesso di resistere e superare l’imprevisto.

In chiave ecosistemica questo meccanismo di difesa si riscontra nel sistema immunitario. Infatti abbiamo diverse linee di difesa contro i patogeni, barriere culturali (igiene personale), barriere fisiche (la pelle), un sistema immunitario (globuli bianchi) e la possibilità di ricorrere a trattamenti medici (antipiretici-antibiotici) che permettono di contrastare eventuali agenti patogeni.

  • Consapevolezza dell’imprevisto

Caratteristica di un sistema complesso adattivo è che noi non possiamo predire con certezza uno stato futuro. Nonostante questo possono essere acquisite informazioni e dati che definiscano un potenziale cambiamento.

In ambito aziendale poche cose sono più difficili da predire più del progresso e impatto di nuove tecnologie, ma è possibile, e sicuramente utile, collezionare attivamente le attività di competitor “Inusuali” (o non diretti, il termine inglese utilizzato è “Maverick”) per evitare di essere spazzati via dal mercato. Esempi di aziende che non sono riuscite a percepire questi segnali ci sono, i produttori di macchine fotografiche analogiche o per i produttori di compact disk con l’avvento delle PenDrive. Una strada per rilevare i deboli segnali del cambiamento può essere l’analisi del flusso delle smart money, ossia gli investimenti early stage dei Venture Capital. Successivamente capire se  una startup sta crescendo ed è apprezzata, capire che conseguenze può avere per il  business (sia minacce che opportunità ovviamente).

 

  • Feedback loops e meccanismi di adattamento

I meccanismi di feedback sono elementi che permettono al sistema di rimanere sano ed autoregolarsi. In natura si ha una selezione degli elementi che meglio si adattano al sistema, una mutazione genetica solo se porta ad un beneficio per la specie si conserva nel tempo poichè la specie con quel gene mutato meglio si adatterà alle condizioni del sistema in cui è inserito.  Accettare i fallimenti di progetti pilota per valutare nuove opportunità di business piuttosto che effettuare semplici ottimizzazioni operative. Sulla questione dei feedback nell’articolo si citano i manager giapponesi che spesso si spostano dai piani alti al “gemba” il piano dove ci sono gli operai di livello più basso, “quelli che si sporcano le mani”,  per acquisire informazioni nuove. La questione dell’acquisizione delle informazioni è fondamentale, trattata anche da Andrew Groove in “High Output Management”, da Steve Jobs (la leggenda narra che chiedesse sempre a chi fosse in ascensore con lui “Qual è il contributo che stai dando ad Apple”) .

Questo punto non pone la differenza tra un feedback negativo ed uno positivo, questa omissione mi sembra indebolire la correlazione.  L’autore vuole giustificare la necessità di tutelare l’eterogeneità all’interno di un sistema organizzativo in contrasto con il pensiero manageriale dominante che vede nell’eterogeneità una inefficienza, una dispersione delle risorse.  Il caso di successo che si cita è la Tata Consultancy Services, ma al di la del risultato finanziario 20 milioni di dollari di fatturato nel 1991, 1 miliardo di dollari nel 2003 e 15 miliardi nel 2015 andrebbero anche analizzate altre variabili come lo sviluppo tecnologico indiano, il costo della manodopera in India e la sua informatizzazione, probabilmente è stato trattato e non discusso per motivi di sintesi nell’articolo.

 

  • Fiducia e cooperazione

Affinché un sistema complesso possa conservarsi dinamicamente nel tempo è necessaria una cooperazione tra gli elementi (è estremamente semplificato come concetto, ma questo vale anche per i punti precedenti, è ovvio che in un ecosistema alcune specie competano per la sopravvivenza). Nell’economia dell’ambiente  è stato studiato da Garret Hardin the tragedy of the commons :

“Secondo questa impostazione, se un bene non appartiene a nessuno ma è liberamente accessibile, vi è una tendenza a sovrasfruttarlo. L’individuo che si appropria del bene comune, deteriorandolo, infatti, gode per intero del beneficio, mentre sostiene solo una piccola parte del costo (in quanto questo costo verrà socializzato). Poiché tutti ragionano nello stesso modo, il risultato è il saccheggio del bene. Analogamente, nessuno è incentivato a darsi da fare per migliorare il bene, poiché sosterrebbe un costo a fronte di un beneficio di cui non potrebbe appropriarsi che in parte.”

Secondo invece il primo premio nobel per l’economia di sesso femminile Elinor Ostrom, è possibile superare questo problema attraverso la cooperazione, che si traduce in fiducia tra gli utilizzatori, una conoscenza del rischio in caso di sovra sfruttamento, questa consapevolezza può portare a non massimizzare i profitti individuali, in favore dell’ottimo della collettività. Questo approccio è stato adottato dalla Novo Nordisk per entrare nel mercato farmaceutico Cinese nei primi anni ’90. Negli anni 90 in Cina non erano ancora diffuse in ambito medico delle procedure per l’analisi del diabete. Novo Nordisk ha iniziato a collaborare con il Ministero della Salute Cinese e la “World Diabetes Foundation”  per insegnare ad oltre 200.000 medici procedure per la diagnosi del diabete. Novo Nordisk non si è posizionata solo come un distributore di insulina, ma ha realizzato dei centri di ricerca e sviluppo in Cina oltre che di produzione.

Questi sforzi sono stati bene ricompensati.

Oggi la Novo Nordisk detiene il 60% del mercato dell’insulina in Cina.

 

 

In realtà gli ecosistemi sono sistemi complessi, molto delicati che impiegano migliaia di anni per svilupparsi e spesso basta un elemento esterno come l’uomo per portarli al collasso in poco tempo.

La correlazione, che ho trovato in alcuni punti forzata, è strutturata ed interessante.

Mi incuriosisce particolarmente conoscere l’evoluzione del pensiero delle società di consulenza strategica nei prossimi anni.

Chissà.

 

Lascia un commento

Archiviato in Ingegneria, Notizie e politica, Racconti universitari, Scritti sparsi

Is Italy the next EU Tech Hub? NO, sorry, maybe Eu Tech Burp

 

E’ da un po’ che non mi faccio vivo a causa un periodo di esami intenso (che poteva anche andare meglio #mapazienza).

Durante il periodo esami mi ha incuriosito molto una mail  di CB Insights in cui domandavano “Is Italy the next EU Tech Hub? Deals Grow 208%” (scusate lo spoiler ma la risposta è NO!)

italy

Porcamiseria! E’ tantissimo e io non me ne sono accorto!

Così mi sono iscritto alla versione di prova di CB Insights e ho fatto le pulci, sommariamente, per capire effettivamente dove era la fregatura e quale fosse la reale situazione.

Tre punti:

  • L’arco di riferimento è troppo breve un anno può essere caratterizzato da una anomalia, quello che andrebbe verificato è un periodo di riferimento maggiore, se si vuole trovare una risposta seria
  • Tech dovrebbe essere una tipologia di investimenti, almeno da quello che ho capito dal sito CB Insights (che distinguono in altre categorie come Mobile, CleanTeach, IOT), “dovrebbe” perché non ho letto e trovato velocemente una nota metodologica dell’indagine
  • Non fa riferimento agli investimenti fatti da Business Angels,o almeno non si capisce, puntualizzo questa cosa perché andando a selezionare i dati è possibile analizzarli basandosi su cinque categorie (VC, Corportate VC, Private Equity, Angel, Other)

Così ho voluto studiare velocemente lo scenario europeo dal 2011 al 2014 considerando 2 indicatori (Valore dell’Investimento, Numero degli investimenti) e 8 nazioni. Non contento ho buttato uno sguardo anche alle exit degli ultimi 5 anni, concentrandomi sulle acquisizioni e lasciando perdere le IPO, conclusione? Prima uno sguardo ai grafici.

(cliccandoci si possono ingrandire)

Num InvestimentiValore Investimenti

Exit

L’Italia ha ancora da pedalare e guardando ai nostri cugini tutto si può dire tranne che nel Belpaese sia scoppiata la moda delle startup.

 

ps Sono abbastanza convinto della bontà dei dati e con i tempi disponibilili ho anche effettuato una revisione là dove vi erano valori anomali (vedi l’andamento della Svizzera, nel dettaglio il 2012)

Ho escluso dall’analisi i Fondi di Private Equity e gli investimenti classificati per “Other”.

Non ho analizzato le Exit per Spagna e Svezia perchè era terminato il Trial 🙂

Fonte dati: Database CB Insights

Lascia un commento

Archiviato in Startup, Tecnologia

NON fate InnovAction Lab, troverete ottime motivazioni in questo articolo

Avete Ottimi motivi per NON fare InnovAction Lab

 

Da anni non faccio che parlare bene di InnovAction Lab, di quanto sia fico qui di come ti cambi la vita ecc, per quest’anno basta.

 

Quest’anno voglio dirvi di NON farlo ed avete tutte le ragioni di questo mondo, io ne individuerò solo 10:

 

  1. Non avete tempo, dovete pensare agli esami, la ragazza/o la partita di calcetto, la serata in discoteca, già la vita è amara non capisco perchè dovete complicarvela con un percorso impegnativo come InnovAction Lab
  2. E’ gratis e come tutte le cose gratuite non funziona ed è mediocre
  3. Se sbagli ti insultano, perchè mai dovresti farti insultare da qualcuno?
  4. E’ un corso pieno di inglesismi che servono solo a darsi un tono
  5. Le startup oltre ad essere la moda del momento sono fuffa, il corso è per fondare una startup quindi ti insegnano la fuffa
  6. Non credo di avere le capacità/essere all’altezza per il corso
  7. Non voglio fare l’imprenditore da grande quindi non mi serve
  8. E’ l’ennesimo corso di formazione, ma tanto si sa che in Italia senza raccomandazioni ed agganci non si va da nessuna parte
  9. Ti obbligano a prendere soldi da Enlabs (questa mi è stata suggerita da un alumno ieri a cena)

 

Ovviamente queste sono tutte un mucchio di sciocchezze (sono infatti 9 motivazioni e non 10).

 

Le persone sveglie, con un minimo di capacità analitiche approfondirebbero ogni affermazione precedentemente descritta.

 

Se hai qualche dubbio se fare o meno InnovAction Lab, o vuoi approfondire di cosa si tratta, contatta un alumnus di InnovAction Lab, guarda i vecchi video di presentazione di Augusto o partecipa all’Hang out di oggi.

 

 

 

La Famiglia degli alumni deve crescere arricchendosi di persone in gamba che si possano aiutare in caso di necessità, questo spiega la ragione di tanto proselitismo.

 

Non entro nel dettaglio sull’importanza della Famiglia degli Alumni, se siete svegli lo capite se non lo capite NON dovete assolutamente fare InnovAction Lab.

 

Più rapidi meno bradipi

le iscrizioni per Roma e Milano chiudono a breve.

 

InnovActionLab

Lascia un commento

Archiviato in Racconti universitari, Startup, Tecnologia

Appunti di Strategic Thinking trovati per caso in una pila di A4 e 7 domande da porsi

Stavo mettendo in ordine la mia stanza, nello specifico era venuto quel momento della vita di un uomo in cui si tenta di capire cosa nasconda la pila di A4 sulla scrivania (o altro posto dove vengono depositati i “fogli volanti”), quando, ad un certo punto, ho ritrovato un foglio con degli appunti interessanti.

Credo che questi appunti siano stati presi da un articolo della Harvard Business Review e rielaborati, ma ricordare l’articolo è veramente difficile, leggendoli ho capito che si tratta di un modello di analisi di problemi e fenomeni utilizzato per pianificazioni ed analisi strategiche.

Per divertirmi ho rielaborato gli stessi appunti e vi ho allegato le foto originali.

L’azienda Provolone spa (sempre puro amore) ha un problema gravissimo, alcuni vecchi clienti non mangiano più provolone.

Durante l’analisi mensile delle vendite l’amministratore delegato Ciccio Paduccio si accorge del problema (1,consapevolezza del problema).

Inizia così a chiamare i manager e cerca di capire come mai questo calo delle vendite.

 Da una analisi più dettagliata (2, Diagnosi) si accorge che in Molise non mangiano più provolone perchè la potentissima lobby della mozzarella è riuscita a modificare le abitudini dei consumatori (2.1 Modello Causale).

Inoltre con la sua squadra di analisti la Provolone spa riesce a definire la combinazione di fattori, che ha determinato questo cambiamento.

Ciccio Paduccio decide di dare luogo ad una serie di sessioni di brainstorming durissime e con la sua squadra inizia a definire delle possibili soluzioni per far tornare il provolone sulle tavole dei vecchi clienti(3, Possibili soluzioni).

Dopo aver elencato le possibili soluzioni, Ciccio Paduccio sempre con la sua squadra di manager  decide di definirle sul piano operativo:

  • cosa serve per realizzarle
  • quali sono quindi gli input
  • i costi in termini di tempo e di risorse
  • quali sono gli output che si aspettano da ogni idea, se implementata

(4, Idee Operative input/output).

Essendo nato sotto il segno della Vergine e si sa chi nasce sotto il segno della Vergine rompe le palle a prescindere, Ciccio Paduccio ordina ad uno dei suoi migliori manager di individuare delle “Analogie“.

Il manager inizia a studiare e capire “come si sono posti altri settori con problematiche analoghe”.

Analizza il mercato dei PC, della frutta tropicale e cerca di individuare possibili casi comuni.

Dopo settimane di analisi, mentre prendeva il suo solito caffè ristretto amaro della giornata Ciccio Paduccio si dirige verso la lavagna aziendale, la stessa  dove solitamente erano riportate frasi motivanti tipo “Keep Calm and Eat Provolone” o “We love Beer and Provolone”, cancella tutto e scrive una serie di appunti per il suo team:

1) Si possono aggregare utili informazioni generate dalla folla senza dover rilevare informazioni confidenziali?

2) Attenzione noi non sappiamo cosa stiamo ignorando, le nostre scelte si caratterizzano per un certo livello di ambiguità ed incertezza

3) Perchè altri output plausibili delle idee identificate sono impossibili? Cosa impedisce che si verifichi A piuttosto che B?

4) Se potessimo mettere assieme un dream team in grado di consigliarci chi ne farebbe parte?

5) Abbiamo almeno due modelli per prendere la decisione?

6)Entro quando dobbiamo decidere?

7) Cosa ci aspettiamo da un esperimento pilota? Costi? Output? Quali metriche definire?

Trovate le risposte a queste sette domande la Provolone spa è riuscita a definire una strategia ed una serie di azioni che hanno permesso a Ciccio Paduccio di riconquistare le quote di mercato che aveva perso.

Strategic Thinking Notes

Il provolone prodotto a Formia

In realtà questi sono la sintesi di studi ed analisi condotti con aziende reali dagli autori e di una mia grandissima scoperta della giornata, non meno importante:

a Formia producono un Provolone buonissimo (ma chi lo produce è un segreto)

Lascia un commento

Archiviato in Cibo e bevande, Racconti universitari, Scritti sparsi, Startup, Tecnologia

Ciao Wheelab

Ciao Wheelab.
Wheelab è la startup che ho cofondato nel 2012, ma è fallita.
Per una serie di ragioni a Maggio 2014 ho deciso di lasciarla, lasciando così un ambizioso progetto, quello di far percorrere alle persone in scooter ed in moto le strade più sicure.

Solo ora sto dedicando un post specifico, perché deteminate scelte per essere metabolizzate richiedono tempo ed  al di la delle frasi motivanti “fail early fail often”,  fallire è sempre una grande merda.

Ho dato tanto a Wheelab e mi ha dato tanto, proprio per questo voglio riassumere quelli che sono stati:

  • I miei 2 errori più grandi
  • Le 3 lezioni più importanti

E perchè non rimpiango un solo minuto del tempo dedicato.

Primo errore: Non dedicarsi fulltime

Non è possibile non dedicarsi fulltime alla vostra startup.
È meglio mettersi dei soldi da parte nel modo più breve ed economicamente vantaggioso e poi decidere di provarci facendo solo quello.
No università, no altri lavori.

Cercate di slegarvi da qualsiasi situazione familiare.
Se non ci sono soldi, se non ve lo potete permettere, se non riuscite a mettervi da parte dei soldi per (sopra)vivere per sei mesi e presentarvi agli investitori non ci provate.

E’ duro, ingiusto?

E’ così.

Potete sfruttare i weekend per validare alcuni punti della vostra idea, ma è comunque un limite.

Secondo errore: L’inesperienza

Chiamatela se volete la mancanza di competenze.

Nel tempo, grazie alle persone che mi erano intorno e alle cazzate fatte, ero consapevole della mia scarsa capacità a:

  • realizzare test di validazione rapidi
  • capacità gestionali
  • e per quanto può sembrare banale conoscere la lingua inglese

Per recuperare queste lacune ho studiato, ho approfondito, ma non è stato sufficiente.

Quando questi nodi sono venuti al pettine e si sono sovrapposti gli effetti insieme al primo errore si è verificata la presa di coscienza del fallimento.

In parte sono riuscito a recuperare, ad approfondire determinate conoscenze e questi sono stati i canali:

Lezione n°1 Il tempo è fottutamente scarso

Può sembrare una cosa ovvia, ma il tempo è la risorsa chiave di una startup perché è sempre troppo poco e questo significa che bisogna focalizzarsi nel lavorare alle attività che possono validare nel minor tempo possibile l’idea.

Prima di scrivere una sola linea di codice ci sono numerose attività preliminari che i founder devono realizzare.

Sondaggi con i potenziali clienti, definizione dei potenziali “attori” (stakeholder), utilizzo di wireframe ecc.

Lezione n°2 La progettazione è fondamentale

Progettare non è un puro esercizio scolastico, bisogna essere precisi nello stimare tempi, costi, “Il come e quando”, anche in un ambiente complesso e incerto come una startup.

Per riassumerla in una frase di un caro amico “Solo di entusiasmo, senza una strategia non si va da nessuna parte”.

Lezione n°3 Costanza e Responsabilità

Essere costanti e resilienti è tutto, soprattutto per quelle operazioni noiose o pesanti che devono essere fatte.

Un esempio pratico? La contabilità dei risultati.

Dover dire in modo strutturato quando una persona ha performato bene e quando male.

Assumersi le proprie responsabilità nei confronti del team quando si commette un errore e prendersi tutti i rimproveri dovuti.

Perchè non rimpiango neanche un minuto del tempo dedicato a Wheelab

Grazie a Wheelab sono entrato in contatto con persone eccezionali che mi hanno entusiasmato, permesso di scoprire e vedere il mondo con una nuova testa ed occhi nuovi.

 

Wheelab ha scandito un periodo  di crescita fondamentale nella mia vita.

 

 

Questo articolo può sembrare banale per chi è dell’ambiente, contenuti che vengono scritti un po’ ovunque su Business Insider, Inc o altro, ma determinate situazioni non possono essere comprese in pieno se non vivendole.

Lascia un commento

Archiviato in Racconti universitari, Scritti sparsi, Startup, Tecnologia

1/4 I preparativi per la partenza, quanto tempo stare? Dove dormire?

 

Era l’inizio di ottobre quando avevamo deciso di partire per l’evento organizzato dall’ambasciata italiana a Berlino.

Io, Roberto ed Emanuele.

Purtroppo (o per fortuna del contribuente) l’ambasciata copriva solo parte delle spese (200 € in totale), quindi era mia intenzione quella di massimizzare per Wheelab l’opportunità sia di essere nella capitale tedesca per conoscere l’ecosistema sia di parlare preventivamente con gli investitori che sarebbero stati presenti.

Roberto ed Emanuele avevano delle limitazioni stringenti a causa del loro primo lavoro, io che, per mia fortuna, ho una condizione più flessibile ho potuto prenotare i voli sulla base dell’economicità e lavorare per il perseguimento dei due obiettivi precedenti.

Le date disponibili erano martedì 05 ore 8:55 di mattina e partenza mercoledì 13 ore 21:00.

 

Si poneva il problema del soggiorno, dove dormire?

 

Avevo dei contatti che vivevano o avevano vissuto a Berlino:

 

Lo scambio che avevo immaginato tra me e chi mi avrebbe ospitato era questo

“Ciao purtroppo Wheelab non ha soldi ed io non posso chiederli alla mia famiglia per permettermi una stanza di albergo per un periodo così lungo.

Per permettere a questo progetto in cui credo di continuare a vivere saresti così gentile da ospitarmi?

Posso portarti dall’Italia una bottiglia d’olio e due di Vino in cambio dell’ospitalità.

Mi basta un divano”

 

Quello che avevo immaginato si è tradotto in una mail che riportava in sintesi quello ho scritto sopra.

 

Ho cominciato chiedendo prima al VC, per ovvie ragioni.

Purtroppo era di Monaco e non di Berlino.

Nonostante questo mi aveva fatto i complimenti per il tipo di scambio e per averci comunque provato.

 

Poi ho contattato l’ex  Vice President, lui si era spostato da Berlino in Italia quindi aveva inoltrato il mio messaggio ai suoi contatti, ma purtroppo il periodo era troppo lungo.

Successivamente ho provato con Anthony.

E’ stato l’ultimo tra le persone che avevo contattato anche perché non lo sentivo da Giugno 2013 quando lo avevo conosciuto a Milano per la “Startup Initiative”.

 

Nonostontante il periodo fosse lungo aveva trovato la soluzione più idonea:

“Andrea due giorni dormi da me, due giorni dormi da Anna(Ia sua socia)”

 

Fantastico!

 

Gli altri giorni?
Gli altri giorni invece, con il supporto del Grant che avevamo vinto con Working Capital, ho prenotato una stanza d’albergo.

Con l’aiuto di Francesco ho trovato la soluzione più economica (qualità /prezzo) e così per il periodo di permanenza più limitato di Emanuele ho prenotato una doppia.

 

Colpo di scena!

 

Purtroppo durante la prenotazione dell’Hotel ho fatto un errore.

Avevo prenotato dal 9 all’11, ma in realtà l’11 partiva Roberto!

Emanuele partiva il 12!

Mi ero dimenticato di un giorno e me ne sono accorto il sabato quando è arrivato Emanuele.

Fortunatamente c’era comunque posto in albergo, ma in un’altra stanza.

Così una volta in albergo l’11 ci siamo dovuti spostare.

Dopo la partenza di Emanuele sono rimasto altri due giorni (1 notte) ed ho prenotato un ostello vicino casa di Anthony (perché la sera prima della partenza avrei organizzato il Pasta Day) in una stanza condivisa con altre 7 persone, mai viste.

 

Un tipico esempio di "Natural Deal" tra Startup

Un tipico esempio di “Natural Deal” tra Startup

Lascia un commento

Archiviato in Startup, Viaggi